金蝶精斗云管理就是精确控制
栾润峰，金和企业老总。其貌不扬，名不见经传。但很多听过他讲课的企业管理者们都尊敬地称他为“栾老师”。
栾润峰20世纪80年代在江苏一家国营企业从事计算机的管理与应用工作；90年代考取了国内首届MBA班；其后开始自己创办金和企业，目前已有12家子公司遍布全国。总结多年来的管理经验，栾润峰说：“管理就是精确控制。”这一思想体现在金和iOA软件产品中，为包括金和在内的许多中小型企业带来了实实在在的好处。
“企业的基础管理必须扎实，在这个扎实的基础上再进行相应的运作和炒作，企业才有可能长期发展。而只有把员工每一天的工作轨迹保留下来，并进行适当的统计和分析，才能帮助我们找出管理方面存在的问题。”
控制到每一分钟，控制到每一分钱
“精确控制，就是要控制到每一分钟，控制到每一分钱。”栾润峰说，“千万不要把管理看得很神秘，以为那都是惊天动地的决定和深不可测的理论。我们要的是对理论的贯彻和应用，要的是计划和规范，要确保每一件具体的事情、每一个细小的环节都能达到计划的结果，并在这一过程中及时跟踪与调整。”
1996年，栾润峰去了趟美国，考查那里的企业管理情况。他惊讶地发现，美国大多数企业的基础管理做得非常好，而其中一个很重要的步骤就是“把员工的痕迹保留下来”。他说：“从那时起我认识到，企业的基础管理必须扎实，在这个扎实的基础上再进行相应的运作和炒作，企业才有可能长期发展。而只有把员工每一天的工作轨迹保留下来，并进行适当的统计和分析，才能帮助我们找出管理方面存在的一些问题。”于是，他的产品有了第一个模块：日记管理。每个人每天把自己每一时间段的工作内容记录上去，时间长了很容易查询自己每天干了些什么，而企业的领导者则可以随时随地地掌握每一个员工的工作状态。同时企业的计算机系统会对所存入的数据进行及时的整理和分析，领导者就靠这些日常积累的数据分析判断企业的发展状况，从而把企业在管理上面临的风险减至最小。
有人说，企业把员工控制得这么死，是不是会挫伤积极性？而且，既然是员工自己做记录，想写什么就写什么呗，不实事求是谁知道？再说，现在IT企业都在讲弹性工作制，这么控制有必要吗？栾润峰说：“我们的开发人员也是弹性工作制，是不记考勤的。但对开发的进程是要控制的，一个项目什么时间开始，到一段时间必须要有一个总结，不能说什么都不知道。工作日记虽然是员工自己写，但公司有专人核查，比如你写‘给客户打过电话了’，核查人员可能就会去问该客户‘真的打过电话吗？’，最主要的是，公司的目的并不是以这些记录为由来责怪员工，而是要及时发现并纠正企业发展过程中出现的问题。其实过一段时间员工就会发现，每天记下自己的工作轨迹，你还可以在昨天的基础上进步。”
“人脑的工作有着很强的延续性。正在进行的工作一旦被打断，就需要一段时间来进入状态适应新的任务，如果这中间被打断的次数很多，人的工作效率就会大幅下降。”
不许因为工作的事打电话
人人都认为，电话使我们的沟通更加方便而且快捷。但栾润峰却不允许员工之间因为工作的事打电话。他说：“我有一个长期的分析，大概有30%的电话是根本没必要打的，而这30%的电话的出现使我们的工作效率大幅下降。所以我给电话沟通下的定义就是‘浪费’。”
他这样解释他的“悖论”：“电脑可以在接到一个新的命令后，中断正在进行的工作去完成新的任务，等那个任务完成之后再回来继续做刚才中止的工作。即使中间穿插的任务很多，它也能迅速往返。人则不行。人脑的工作有着很强的延续性。正在进行的工作一旦被打断，就需要一段时间来进入状态适应新的任务，等那个任务完成了，又得重新进入状态来继续刚才的工作。如果这中间被打断的次数很多，人的工作效率就会大幅下降。从管理层来讲，人在交流过程中有两种状态，一种是理性的，一种是非理性的。一般来讲，人在打电话的过程中往往是情绪化的，不理性的，这种状态下做出的决定就难免疏误。而人在写字的时候，大脑往往是处在一种理性的状态下，这时候发出的命令就会考虑得比较周全，避免了感情用事。”
因此在金和，如果大家有什么事需要沟通，可以通过自身管理系统中的实时交流功能进行网络呼叫。收到呼叫的人可以等手里的工作完成之后再打开查看其内容，不必中断现有的工作。而发出呼叫的人则可以通过发出字体的颜色变化来判断呼叫内容是否被看过了。这样做不浪费时间，不打断工作，还可以备忘。领导还可以在这一系统中查看员工之间的对话，了解每一件事的处理过程，及时掌握企业动态。对于分公司遍布全国的金和企业来讲，这种沟通方式还节约了大笔的长途电话费。
“领导对自己一天的发号施令没有节制，一不管下属有无可能完成，二不问下属的执行情况，久而久之，就培养了一支可以不执行任务的员工队伍。”
要布置任务，更要重视反馈
从人本的角度来讲，绝大部分员工工作都希望得到领导的重视和评价，而很多工作领导布置完任务以后就不管了，全靠员工自觉完成，这样时间长了，就会成为一个无效的工作循环。栾润峰的理论是：员工不做领导交给他的工作是领导不让他做的。
他说：“我们多数领导都有这样的经历，对自己一天的发号施令没有节制，一不管下属有无可能完成，二不问下属的执行情况，这样任务倒是布置了不少，但是实际结果如何呢？而且问题的关键在于，这种做法培养了一支可以不执行我们任务的员工队伍。”
栾润峰认为，问题出现的原因在于，领导和员工都是人，人的资源都是有限的。对于领导来讲，记忆的有限，导致任务的重复布置；时间的有限，致使无法做到每件工作的全程跟踪；精力的有限与懒惰的天性使问题不会被追查到底。
