金蝶精斗云CFO：运营价值管理
陈基华，中国铝业股份有限公司（以下简称中国铝业）执行董事、副总裁、CFO。
2006年，年仅38岁却已掌握中国铝业财务大印的陈基华在他的母校——中央财经大学做一场关于现代企业财务管理的报告。“陈老师”站在讲台上的第一个问题就是：“假如今天你被任命为一个公司的CFO，你的任务是什么？如何完成这项任务？”
看似很简单的问题，台下却没人能给他一个满意的答案。
陈基华很遗憾：“管理是门科学，而财务管理的科学性更是体现在方方面面的。如果一名CFO，不清楚自身所肩负的责任，说明他对财务管理本身的认识就不到位。这是很严肃、也很现实的问题。”
CFO的生存价值
在陈基华看来，“如何看待中国企业CFO的生存价值”，是一个很重要，也有意义的命题。
“我们不需要和国外去比，仅仅就一个公司内部来看，只要是一个公司，就一定有运营；只要有运营，就一定要有管理。在这样的管理要求下，分管财务的管理者该有什么样的价值取向？他的职能和功能是什么？这不是由体制决定，也不是由国内或国外决定，而是这个管理岗位本身赋予它的要求。”
陈基华将“价值管理”定位为CFO工作的“真正核心”，围绕这个核心，CFO的工作可以划分为两个方面：一是生产运营，二是资本市场。
“有些人会抱怨，自己作为财务管理者，在公司没有得到相应的重视。我认为，很多财务管理者将更多的精力放在了会计、内控等具体问题上，这些只是构成价值管理的枝节，而不是整体，如果财务管理者自己都没认识到自己的价值所在，其工作内容和方式没有涵盖这两个方面，我很难想象，他如何确定当下的工作任务和未来的战略目标。”
在这个大前提下，陈基华提出两个问题：
第一个问题：CFO是价值的管理者，那么，如何从运营环节体现他的价值管理？如何从资本市场体现他的价值管理？
第二个问题：如何从影响或塑造公司运营管理模式的角度来体现价值管理？进而体现CFO的价值？
运营价值管理的三驾马车
自2001年在中国铝业任职以来，陈基华一方面通过制定各业务流程合理的工作程序及内部控制程序，确保使公司所有业务在确定的风险框架内运转；另一方面，通过财务管理向各项业务提供及时准确的反映、客观经济的分析，全面提高各业务层次的效率和效益，为股东、为广大的利益相关者创造更高的回报，提升公司价值。
“每个公司的业务特点不一样，有些属于生产行业，有些属于服务行业。无论你提供什么产品、什么服务，以什么样的方式在市场上流通，你都有自己的运营模式。CFO要对现有的运营模式进行分析判断，看它是否符合价值管理的需要。从什么地方去看？主要有三点：预算体系、内部控制体系、绩效评估体系。看这三个体系，是否可以实现价值最大化。”
正如大家通常所说，预算分为两部分：经营的预算和资本的预算。陈基华认为，CFO应对公司战略进行了解和评估，通过对预算体系的控制去执行战略，并在执行的过程中，对战略进行不断丰实与完善。
谈到内部控制体系，陈基华表示，内部控制不是简单的防范风险，而是通过对内控点的控制，和内部控制体系的建设，影响公司的运营模式，从而控制风险。
“绩效管理”是三驾马车中的最后一驾，同时，也是公司运营方式的指挥棒。“绩效管理会告诉你，有什么样的绩效目标，就有什么样的运营模式。”
陈基华表示，预算、内部控制和绩效管理，是密切联系在一起的。所有的绩效管理体系都建立在预算体系之上，而内部控制体系又影响着预算和绩效管理的进展。CFO就是要通过这三方面的工作，全面参考整个公司的运营管理，并在参与中发挥CFO影响。
陈基华的理论思路，建立在他多年工作实践的经验上。
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