一汽大众：保障经销商获利

一汽大众：保障经销商获利

一汽大众：保障经销商获利

在汽车豪华品牌竞争激烈的2003年，一汽-大众奥迪品牌产品销量全面飘红———奥迪A6全年销量达53,108辆，奥迪A4达8,173辆，比上一年增长了75.2%。取得这样喜人的业绩，公司对经销商的有效激励可以说是功不可没。

2000年，一汽-大众全面引进了奥迪品牌特许经销商体系，将汽车的售前、售中、售后服务集中在专营店。时至今日，已建成了一个遍布全国、总数达86家的经销商网络。

根据各地市场潜力的不同，一汽-大众对每家经销商的展厅面积、库存规模、备件储备量、维修工艺、直至团队构成等方面都进行了区别设置。“我们这样做的目的，主要就是为了让经销商达到比较好的收益。”一汽-大众销售公司副总经理付强解释说。

网络：合理科学规划

一汽-大众认为，激励经销商应该从规划经销商网络入手，就充分考虑到经销商的可获利性：如果经销商发展得太多，在市场份额有限的情况下，可获利的机会就比较少，难以维持其生存和进一步发展；如果经销商发展得太少，每家的获利自然可观，但没有竞争，就不能保证厂家的利益。

为此，一汽-大众专门组织了一支专业队伍，进行科学的调查和分析。具体从经销商所需要花费的硬件设施投资、维持日常经营的费用、人工成本、销售可能产生的利润，以及维修所能换来的收入等因素通盘考虑，找出盈亏平衡点。比如某个地区的盈亏平衡点为600辆，如果销量空间能够达到1,200辆，就考虑建立两家经销商；如果只有600辆左右，就考虑建立一家经销商；如果不到600辆，就考虑建立一家规模更小的经销商。以此保障经销商的可获利性。

“有了这样的网络规划，我们对某一个地区未来1年至5年的市场潜力如何，基本上就比较清晰了。对每一家经销商应该做到什么程度，基本上也是清楚的。只不过根据市场具体情况的变化，每年进行一些微调。”

目标：双方协商调整

为了给经销商设定每一年的明确目标，一汽-大众采用了“经销商商务计划谈判”的机制。谈判从每年的年中开始一直持续到年底，历时半年，经过反复几个轮回，最后确定下双方认可的目标。然后在次年年初正式签订商务合同，共同执行。

“这个目标不是我们单方面强制下达给经销商的，而是双方相互说服，相互商量的结果。”开始谈的时候，大家对第二年经济形势的发展、汽车市场容量的变化、竞争对手的状况，以及对可以提供和利用的资源都只有一个大概的方向，在谈的过程中才能逐步明朗。另外双方所理解的目标，也不可能一开始就一致，需要双方不断协商和调整。“比如某家经销商去年的市场占有率低于全国平均水平，今年我们要求他往上提。他提出异议说，这个地区和别的地方不一样，竞争尤其激烈。我们出于保守和稳妥的考虑，不能为了纯粹上量而损害品牌，就会相应降低指标。”

大多数情况下，经销商的业绩都比最开始预想的要好。但一汽-大众并不会水涨船高地抬高奖励的门槛。“我们年初出台的激励计划全部都算数。比如年初给你定下500辆的销量目标，你到六七月份的时候就达到了，按照约定，该给什么样的奖励就给什么样的奖励。对于随后增加的部分，我们跟经销商续签补充合同。”

比如2003年，一汽-大众就曾三次增加产销计划，但每次分解到各家经销商身上时，都完全尊重他们的意愿。“我们当然希望所有的经销商都多干。但他们可以接受，也可以不接受。如果可以再提高销量，双方就再续签新的补充合同。如果已经完成了年初指标，想歇着也不勉强。”

考核：销量不是惟一

一汽-大众所制定的经销商奖励体系，不仅考核每家经销商销售量完成的情况，还着重考察他们客户满意度方面的表现。

客户满意度有两套考核体系。

一是自查体系。采用三个方式：“秘密采购”。一汽-大众有关人员携手消费者，对经销商在销售和售后服务各个环节进行暗访，即使是碰到不佳的单一样本，对经销商的奖励也会产生不利影响；“飞行检查”。经销商每年要经历一到两次，一汽-大众的人员去的时候公开身份，对车辆进行故障设置，观察经销商是否按照规定的业务流程操作，是否能让用户满意；“用户满意度调查”。每年每名经销商的一百多名用户会接受调查，为经销商从销售到服务各个环节打分评判。一汽-大众设立了专门机构，总结上述三项调查结果，并据此对经销商进行相应的奖罚。

二是公共检查体系。每年一次，第三方调查公司都会对整个经销商体系进行总体评估。如总体满意度达到了共同设定的目标，就有一个比较满意的奖励系数。如果没有达到，就制定更小的奖励系数。

这种内部和外部相结合的检查体系，既体现出经销商们个体努力的结果，又体现出团队合作的效应。并避免了经销商只注重追求自身的短期经济效益，而忽视厂商长期树立品牌的需要，真正激励了经销商朝着与厂商利益一致的目标努力。

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