金蝶精斗云华硕电脑：帮助经销商成长
在华硕电脑渠道大会上，深圳拓威隆公司被评为了全国AA级代理商。谁能想到，这家去年占到华硕几十家区域代理商全年销售总额10%的公司，七八年前还只是强手云集的深圳赛格电子广场内，一家不起眼的、仅做电脑装机的小门面而已。
对此，华硕电脑中国业务事业群总经理许佑嘉颇为自豪，认为这是华硕和代理商一起成长的结果。
寻找志同道合的伙伴
由于产品种类比较多，华硕电脑对不同的产品线设置了不同的渠道架构。
第一，以笔记本电脑为主的整机产品，分为两类：针对个人和家庭类消费，以及中小企业市场，采用的方式是进入零售终端的电脑专卖店；针对大型企业或者是政府机关市场，则通过和神州数码建立合作伙伴关系。
第二，以主板为主的电脑配置类产品，基本上采用的是区域独家代理的方式。也就是说一个区域只设立一家代理商，目前在全国大概发展了50家左右。
在建立渠道的过程中，像神州数码这样有心有力的实力派当然最理想，但实际上，这样的对象寥寥可数。所以华硕更愿意找到一些有心无力、有发展潜力的对象，帮助他们一起成长。
拓威隆公司就是一个典型的例子。这家公司的老板在七八年前就看到，当时华硕已经是全球排名第一的主板厂商，虽然进入大陆比较晚，但大有市场潜力。所以他就开始积极争取华硕的经销权。做了两年后，他发现市场对华硕的产品很认可，客户资源的积累也很快，就多次主动去跟华硕洽谈，希望成为区域独家代理。
“他对华硕的理念非常认同，对华硕的运营和产品也非常了解。我们觉得他就等于是内部员工的扩展。他也确信华硕能帮助他的公司发展。他自己成长的目标，跟华硕在当地成长的目标是一致的。双方真的有志同道合的感觉。”结果，拓威隆在华南地区的业绩蒸蒸日上，对今后的发展更是信心十足。
做品牌对厂商是百年大计，这个过程中有高潮也有低潮。许佑嘉认为，经销商在任何时候都能和厂商志同道合，非常重要。
对于区域独家代理，有不少厂商担心，如果万一对方不肯跟随自己了怎么办？许佑嘉认为，其实这种担心是多余的。这样做能给代理商一个稳定的环境，不至于造成恶性竞争和进一步的恶性循环。
2003年，华硕在中国的销售业绩比上一年增长了150％，而代理商的变动率不到20％，这足以说明大部分代理商是跟华硕在一起成长的。
帮助代理商一起成长
看到代理商除了获利外，还有成长的迫切需要，华硕就从各个方面给予他们帮助。
全面培训。华硕不仅直接给区域独家代理商做培训，还帮助他们对下面的经销商，也就是分布在各地的装机商做培训。培训不仅包括华硕的产品知识、营销技巧，还涉及管理方面的内容。华硕与代理商们分享自己在全球运营的成功经验，开阔他们的管理思路，教给他们管理方法，并和具体的实践挂钩，帮助他们全面提升管理水平。
关注过程。“我们不是只盯着结果，等到一个季度或者是半年过后，代理商的业绩没有达到目标，就把他给开了。而是频繁地与他们沟通，了解他们的困难所在，并给予相应的资源支持。”一般来说，华硕会和代理商一起进行产品销售规划，将每年的大方向定好，并在必要的时候进行相应调整。如果完成既定的目标有困难，就给予一些额外支持。比如去年遭遇非典的时候，有的代理商想下调销售指标，“我们就告诉他们，如果你要下调，不仅会降低华硕的业绩，也降低了你自己的业绩。相反，如果在别人都下调的时候你能挺住，成长机会就来了。”与此同时，华硕从价格政策、营销策略、促销方式等方面予以了大力支持，结果代理商完成了既定的指标。
帮助改善。华硕不仅随时保持与代理商的双向沟通，也深入到终端用户中去听取他们的反馈意见。然后及时提醒代理商在运作发展过程中出现的问题，协助他们改善经营管理上的某些不足甚至毛病。
比如华硕在广东有一家做主板的代理商，去年业绩比较滞后。许佑嘉就把这家公司的总经理请到了自己的办公室，在听他讲了很多客观理由后，判断出他主观上肯定存在一定问题。“我就建议他把公司的客户资料和销售报表，每天都通过邮件或者网络传给我，帮他进行分析。”当时对方心存疑虑：“我为什么要让厂商知道自己的销售渠道，我把所有数据都给了你，你会不会透露给其他的代理商呢？”许佑嘉说服对方：“请你相信我，如果我不能了解你的症结所在，就没有办法帮助你解决问题。”
对华硕而言，这也是一个挑战，因为这是他们在中国第一次要求代理商提供这种保密数据，必须保证见到实实在在的改善效果。“从数字上我们看到了他的一些销售脉象，包括客户更新频率、产品整体销售倾向、每天的成交情况等，并通过相应的指标做出分析，有针对性地加以改善。”结果这家代理商很快追上了进度，经过三个月后业绩提升了80％左右，后来甚至成为了华硕奖励的对象之一。
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