金蝶精斗云甩手大掌柜的梦想与放手之天险
近期应某杂志之邀请，对一个管理个案提出点评，特摘录与大家分享。(注:本案例公司之人名都是虚构，如有雷同存属巧合)
该个案的大意是一位在80年代创业成功之企业家，智慧集团董事长兼总裁袁健华，在二十年间，适逢中国开放改革之好时机，加上自身之努力，成就了一个资产上千亿只大企业，国内外有上百个分支单位，员工达到三万人，是个成功经营令人称羡之企业。在过去二十年，袁总裁完全掌握公司之大战略与发展方向，公司也积极培养人才，实施轮岗制度，也给员工相对于同业优渥之待遇。
可是打拼二十年的袁先生，年纪也近五十了，体力也不如当年，也希望能够有一些时间陪陪年迈的双亲与家人，总希望在公司创业25年时候，他可以退居二线，不需要每天到公司上班，可以有时间打打高尔夫球、钓钓鱼，做一位甩手大掌柜，只有需要时候到公司看看，提供一些意见，把公司日常管理交出去。
可是在这个时候，一向快速成长之智能集团，成长之力道逐渐缓慢，甚至出现负成长，组织里出现一些不知为何而战声音，对公司发展之方向出现困惑，担心公司是否会就此走下坡，甚至倒闭。一些对公司发展有战功之资深员工纷纷提出辞呈，理由并非待遇问题，而是看不到公司未来的发展……，还发生一些外支机构，见到股票与房地产之高获利率，将公司营运资金投入房地产与股票市场，造成营运资金短缺，袁先生也不知道公司到底发生了甚么事!
在这种内外交迫情况，再加上全球金融海啸，给一向坚强的袁总裁带来了很大压力，于是他决定在公司里组成一个战略委员会，由这个委员会制定公司发展之大方向，并引进”平衡计分卡”管理制度，逐层分级负责，整合各部门之资源执行方案，希望能够位公司再创辉煌，也让他有机会成为一位甩手大掌柜的梦想，而不至于英雄战死沙场!偏偏”平衡计分卡”这个西方的管理工具，到了中国好像就不灵验，实施了半年之后，公司各级主管怨声载道，为了配合这项管理制度，反而增加许多管理成本，不见其利先见其弊，私下产生抵?情绪，袁先生也很担心这项改革，会像过去几年的其它变革一样，无疾而终!
智慧集团董事长兼总裁袁健华陷入了不安与苦思，心想公司到底发生甚么问题?他该如何挽救公司弥漫之低气压，重新领导公司恢复高成长?他该如何安排接班计划?平衡计分卡适合智慧公司吗?
看完智慧集团董事长兼总裁袁健华这个案例，感觉似曾相识，因为这样的案例正在台湾、香港、大陆两岸三地企业界上演当中，对这个以华人为主体的三个地方，企业发展都是最近二三十年的事，许多年轻创业家，逢上经济改革开放的机遇，加上自身的胆识与努力，到今天事业有成，可是创业家本身也都有一些年纪了，体力不复当年，交棒之事都在脑中不断思量着，却又出现力不从心之叹，在放与不放之间天人交战，针对本个案，我个人提出几个观点与大家分享。
企业家的天命—放不下
上星期台湾经营之神王永庆先生，病逝于赴美国视察业务途中，享年92岁，王永庆先生一直到逝世之前都还在工作，这位在两岸三地享有企业经营之神的王永庆董事长，不知叫我们佩服他的精神还是感叹他的执着？
个案中的智慧集团的办人袁健华先生，掌握机遇，年轻时就创业，并顺利转型，一路未偏离本业，版图遍及全中国及世界各地，堪称是一位成功的企业家。他梦想55岁之后，可以垂帘听政，成为一名洒脱的甩手大掌柜。没事的时候打打高尔夫、钓钓鱼。
可是最近两年见到事业体之营收成长不再如过去亮丽，和所有快速成长的企业一样，智能也遇到了前所未有的“成长的烦恼”。近几年，企业的增长速度明显放缓。
袁先生也开始不安起来了，原本计划55岁之后可以退居第二线的梦想好像不太可能，就像台湾首富郭台铭先生一样，三年前曾经宣布接班计划，并希望2008年能够退居二线，可是由于最近全球金融危机，公司接单量降低，股票市值更是缩水上千亿台币，而不得不宣布暂缓退休。他在最近接受媒体访问时，一再称道王永庆先生”英雄战死沙场”之精神，可见他也是有王永庆先生对企业使命之执着与精神。
为甚么绝大多数的华人企业家都逃不过这个＂放手＂的天险呢？
企业家由于白手起家，经过了创业的千辛万苦，好不容易才建立起事业版图，突然要他交棒给第二代或是职业经理人时候，他是万万放心不下的！总是要等天命已到，才匆匆交棒！台湾大同企业集团的林挺生董事长，只是其中一个例子。
对企业家而言，尤其是创业的企业家，在公司里没有一位主管或是员工会比他更清楚公司的每一个细节，在他心中任何人总是不够好、不够放心。口口声声说要退居二线不再管细节，只抓大方向与大策略，可是事实上他还是不知不觉中插手公司大小事，让公司各级主管不知所措，更不用说培养独立思考与制定策略能力之机会，这些主管怎会成长呢？
西方的大企业如HP、IBM、P&G、GE，公司的创业家都早已交棒给专业经理人，并经历几任交棒，上述现象几乎就不会存在。卸任的CEO下任的第一天，新任的CEO就开始掌握大权。
本案中的智慧集团员工已经达到三万人，可是一个高级工程师张涛的辞呈却还要由袁董事长亲自来批阅，他还惦记着为何公司待你们不错，为何要离职呢?我猜想这位袁国华先生应该也是大小一把抓的管理风格，要不就是公司授权制度未建立。
大部分的成功企业家都参不透这个道理，将自己化身成无所不能的活菩萨，到处指导各级主管之管理决策，这看似帮助提升主管之能力，但事实上却是弱化了各级主管之能力。台湾奇美集团董事长许文龙，他不允许公司帮他准备办公室，所以他到公司无公可办，只好寄情于音乐艺术与垂钓，集团业务反而蒸蒸日上。
我认为企业家应该学习做一位好的决策者，稳住公司发展方向，好的传道者，传播企业文化，好的支持者，帮助员工能力成长。
为何资深员工纷纷求去？因为他们在公司看不到自己的未来!
本个案中，深为袁董事长器重的张涛并不是因为待遇的原因选择辞职的，而是觉得公司的发展方向不够明朗，至少不够透明，导致其对个人未来缺乏信心。而且还有许多资深并且承担过很多重要任务的骨干人员，也抱怨不能了解公司的发展方向，做事感到很茫然。
资深员工一般都是对公司立过汗马功劳，对公司也都有深厚的感情，除非公司伤了他的心，或是对公司丧失信心，他们是不会轻易求去的。
对企业家而言，公司是他毕生的事业，可是对一般员工而言，他是可以有选择的，如果他对公司未来发展充满信心，而且他也觉得自己被器重，是一位贡献者，他由工作中得到尊重与成就，他自然对工作充满热情，对公司充满信心，反之，他如果看不到自己在公司之事业前途，他也不看好公司的发展，即便是公司给他的待遇不错，好的员工还是会想择良木而栖，提出离职是很正常的事，而且这种氛围会传染，很快的公司就会弥漫一股不安的气氛，甚至造成骨牌效应，一发不可收拾。
这时候是考验企业家的时候了，如果你认为这样的人员异动是正常的现象，不想探究根源采取对策，公司江河日下是指日可待，不足为奇。当许多资深员工纷纷求去时候，企业家要深刻的反省，为何我留不住这些优秀的资深员工?
企业家在公司中最重要的事，是朔造公司的愿景。
我认为此刻袁董事长最重要的事，不是找来咨询公司推动平衡计分卡制度，而是倾听公司中阶干部的声音(一般而言高阶主管为了自身利益，大都采取迎合当局之态度，不会说出内心真实的话，反而中下阶主管顾虑较少，敢于说出心中真实的感受)，并响应这些员工之心声，这时候如果展开公司愿景讨论会，先由董事长提出他对公司发展之愿景，接着由各阶层同仁透过一次再一次的愿景讨论会，引导员工说出他们心中对公司发展之愿景，最后总结出大家共同的愿景，在全员正式会议中宣布，一定可以重新找回员工的向心。
一但员工对公司未来发展有了共识，公司想要推动各项制度变革就会相对容易。本个案智慧集团推动平衡计分卡无法得到各级主管之支持，跟公司员工普遍对公司发展方向不清楚，对公司向心力不够有绝对之关系。
企业家更需要有反省的能力
企业家更需要有反省的能力，本案中的袁董事长有写管里日志的习惯，并检讨自己之缺失，这是值得所有管理者学习的。
一直以来，智能都非常重视人才的招募与培养，除了给员工提供行业内有竞争力的待遇外，还会赋予更高的工作责任，以促进其个人发展。这些年智慧汇集的精英无数，大家的战略管理意识和能力都增强了，对战略认知方面的需求也明显提高了。这一部分员工非但看重公司的待遇发展，还要对公司的战略、远景认同。反倒是我还停留在原有观念中，对这方面的变化认识不足。
以上一段话是袁董事长在管理日志中的自我检讨，我很佩服，值得我们管理者学习。
一般而言职位越高，越没有人管你教你，由其是身为公司最高领导，更是没有人敢说你的不是，久了就会形成一言堂，透过这种写管理日志的习惯，我们可以自我反省，检讨得失，并要求自己改正，才不至于形成?裁的管理者而不自知。
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