易事特：“军队”基因植入企业

易事特：“军队”基因植入企业

易事特董事长何思模

管理软件帮助易事特大幅提高了“战斗力”。何思模对《中国经营报》记者表示：“金蝶的系统，不仅保证了易事特‘参谋部’决策的快速和精确，也帮助公司大幅提升了管理水平。”

“带企业就像带部队一样！”军人出身的企业家何思模，发现了企业与军队的共通之处。

2008年，何思模领导的广东易事特电源股份有限公司（以下简称“易事特”），同样感到了金融危机带来的冲击，然而易事特非但没有倒退，反而逆风飞扬，快速成长，其海外销售额同比去年增长了60%。而其在全球的行业竞争者，施耐德电气股票市值缩水近60%，艾默生为65%。

易事特高增长的背后，究竟是何种商业模式在支撑？企业家的军人背景，又给企业带来什么？

坚持用自己忠诚的“兵”

易事特长期致力于UPS电源、EPS电源、稳压电源、电力电源等电源产品的研发、生产和销售，是国内领先的整体电源解决方案供应商，2007年产量130万台（套）。据中国计算机用户协会2008年统计数据显示，易事特产品市场占有率列国内品牌之首。

公司发展到今天，易事特一直坚持用自己的人，在何思模看来，自己的“兵”，够忠诚。

其实我的整个营销架构就是学习人民解放军。何思模并不避讳自己的军人背景，他曾在军校攻读通讯专业。

军队系统是中央军委下管8大军区，8大军区管各省各野战军，何思模在易事特总裁下设8个总监，各管一块，总监旗下若干经理，以此形成一个网状的管理团队。

在海外市场，他的销售团队借助各种展览会接近客户，这些“先遣小部队”，两人为一组，管辖一区域。这些人常年驻扎海外，尽可能多的拜见客户，以其为友。

“我们要让客户感觉易事特随时在身边。”何思模说。

在国内渠道商大行天下之时，易事特仍坚持在全国开设145个直属办事处，职员也是从当地大学招来的应届生。他们从进入公司的那一天起，就被不断强化易事特理念。

在易事特总部，有个“黄埔培训班”，何思模任校长，所有易事特人都历经其培训，每年要开3~4期这样的培训班，分批把办事处和海外的工作人员拉回到总部进行一个半月封闭式培训，其中，几门课如企业文化、执行力等由何思模亲自任教。

“我要关注结果，强化执行。”何思模说。

而经销商、渠道商，在何思模的眼中，无疑是“有奶便是娘”。“我对客户要做到点对点的终端服务，用自己的人，销售自己的产品，服务自己的品牌。”

当金融危机到来时，“自己的兵”开始发挥“忠诚效应”，他们开始从国际一线品牌的虎口中抢夺生意，而现金流普遍吃紧的海外大客户，也开始关注物美价廉、性价比好的中国品牌产品。

“尽管他们整体购买力在下降，但选择也在发生变化，2008年我们明显感觉这类客户在增加。”何思模说。

企业文化“军队化”的正反面

对于自己的兵，何思模尤其重视对其精神方面有所“灌输”。经历过军队生活的人一定对每个晚上充实的“学习时光”印象深刻，班会、排务会、连务会，党课，会议众多，日结、周结、月结、季报，事事报告。

在易事特，这就是企业的文化所在。每周一是总裁课堂，如果何思模不出差，所有的行政人员，大约200号人，都要在4楼大会议室听他讲课。周二是技术课堂，由公司博士授教，每个博士每个月都分到2~3堂课，算下来，易事特总部的人，每周3个晚上、每晚最少2小时，是在学习中度过的。

“人的思想观念需要经常强化，否则就要松懈了。”何思模说。

在金融风暴到来时，何思模发现自己的讲课内容更丰富了，国内外倒闭的大企业成了他的经典案例，这位军人出身的产业经济学博士，要让自己的队伍时刻处在“警备状态”。

借用军队管理模式，易事特员工变得像军人一样注重执行力。“老板非常重视执行力，要求我们做好细节工作。”易事特企划部助理徐伟认为。通讯专业出身的何思模尤其重视企业的信息化建设，易事特一直在使用金蝶的管理软件系统，何思模笑称，自己的管理团队是参谋部，管理软件就是通讯系统，一旦系统出故障，参谋部将陷入瘫痪。

管理软件帮助易事特大幅提高了“战斗力”。何思模对《中国经营报》记者表示：“金蝶的系统，不仅保证了易事特‘参谋部’决策的快速和精确，也帮助公司大幅提升了管理水平。”

半军事化积极的一面是严明的纪律、高效的团队和无比的忠诚，而非军人出身的员工们面临的心理压力也给半军事化管理带来消极的一面。

“在易事特，我们每个月都有庆生会，另外有博士公寓，硕士公寓等，家属过来有户口安置，这也是部队一套。”何思模认为，在军队，人进了解放军队伍，就是把身家性命都交过来了，所以纪律严明的同时，更要人性化管理。

“认真第一、聪明第二；团队第一、个人第二；速度第一、完美第二；结果第一、理由第二。”这是何思模奉行的企业管理宗旨。

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