金蝶精斗云卢文兵：一个本土CEO的道路与梦想
2007年4月6日，包头。一个风和日丽的春日。小肥羊大厦的5楼小会议室。一个小型的会议室正在召开新闻通气会。没有标语，也没有很正式的开场白。这是卢文兵升任总裁之后的第一个媒体见面会，很简单。
2007年3月28日，内蒙古小肥羊餐饮连锁公司在上海召开第一届股东大会四次会议通过了一项决议：卢文兵正式担任小肥羊总裁一职，董事长张钢不再兼任总裁。
卢文兵成为小肥羊餐饮帝国的第一个职业经理人，这也是卢文兵平生第一次当总裁。
其实，从2004年开始，他已经进入公众视野了，当时他的职务是常务副总裁。总裁张钢管战略，卢文兵负责常务。
在此之前，他在蒙牛，主要负责蒙牛香港上市相关工作。
卢文兵很谦虚，他在接受记者采访时曾这样评价自己：“从性格和能力而言，我自认为不适合做总裁，个人能力和学识都不够。我很多年是做投资、金融、股票上市，做投融资是我的长项。我给企业判断能不能上市，有90%以上的准确度，国家的政策、企业的情况，行业的特点发展方向和业绩我都能判断清楚。董事长信任我，对我的做人做事风格比较了解。这也是我被委以重任的原因。我本人比较敬业、公正，也想集中精力把企业的各项事务做好。我做事公正，敢得罪人，但这确实是为工作着想。来到小肥羊，改变了我的人生轨迹，把自己也提高到了一定的高度，我在这个平台上，没有私心。”
蒙牛经验
卢文兵是内蒙古乌兰察布市人，1989年内蒙古财经学院企业管理系本科毕业，2003年中国政法大学国际经济法研究生毕业，2005年中国人民大学EMBA毕业，高级经济师。卢文兵最早是在内蒙古体改委试点处当公务员，然后去一个工厂担任副厂长。从1989年开始，卢文兵开始涉足证券业，先在内蒙古证监局工作。1997年，他加入光大证券，成为专业投行人士，从事企业的股份制改造和IPO推介工作。在光大证券期间，卢文兵曾先后完成了包头华资实业、蓝泰实业、股份制改造及IPO推介工作。曾担任内蒙古明天科技股份有限公司、内蒙古西水股份、包头华资实业股份制改造及股票上市的财务顾问。作为项目负责人组织完成包钢稀土高科、宁夏美利纸业、内蒙草原兴发的配股及增发工作。
2002年，因蒙牛是卢文兵在光大的客户，卢文兵因为懂资本而被牛根生相中，力举其为公司主管投资融资和上市的副总裁。在此后的两年中，卢文兵全程参与了蒙牛引进风投、香港上市的全过程。是蒙牛香港上市的策划者、推动者，2002年成为蒙牛主管投融资和上市的副总裁。2002年—2003年，卢文兵作为项目组核心成员，策划、组织、参与了蒙牛乳业两次引进摩根期坦利、英联、鼎辉三家外国投资公司投资蒙牛.
2005年春，他从蒙牛被“借调”到小肥羊当常务副总裁，规划、发展小肥羊；
2006年6月，他为小肥羊引进2500万美金，小肥羊成为VC看中的中餐第一品牌；
2007年3月，他胜任小肥羊总裁，宣布重启加盟战略；
2008年……
募融资工作，并主要负责业务，并组织参与了蒙牛乳业以红筹方式在香港联交所主板上市工作。直至2004年4月，经小肥羊公司与蒙牛公司协商，卢文兵调任小肥羊任常务副总裁。
弃牛从羊
卢文兵属羊，自称酷爱吃羊肉，每顿饭都离不开这道菜。有意思的是，他的前东家???蒙牛集团董事长牛根生属牛，自称一辈子与牛打交道。2003年春天，在北京，小肥羊荣获中国成长企业冠军称号。再往前数一届，这个称号是蒙牛。在颁奖的现场，蒙牛创始人牛根生和小肥羊的创始人张钢在一起。牛老大和羊老大的碰面大有一见如故的感觉。
张钢直言不讳向牛根生要人，被点名的就是卢文兵。
卢文兵加盟小肥羊的经过有点“无心插柳”。由于当时小肥羊快速扩张，实行总代理制度，结果不少不合格的加盟店出了问题，严重影响到小肥羊的品牌形象。此时，小肥羊急需外援。小肥羊董事长张钢曾透露，他首先相中的是蒙牛另一个副总裁孙先红，力邀其加盟。在张钢第三次发出邀请后，孙先红终于亲自来到小肥羊考察，只不过与他同来的还有当时蒙牛的财务投资总监卢文兵。孙先红的用意是，想让精通财务的卢文兵看看这个企业的家底，没想到一走出小肥羊的大门，卢文兵就说：“很好，完全可以进入。”张钢求贤若渴，老牛大度放人。卢文兵就这样从蒙牛被“借调”到小肥羊，全面负责小肥羊的财务和运营。卢文兵此前还犹豫过，蒙牛风头正劲，自己也手握可观的期权。但张钢劝他，小肥羊上市后价值也是无可估量的。张钢同时还给牛根生直接发去一封信函，点名索要卢文兵，还请政府出面说情，可谓“三顾茅庐”。
为了让卢文兵放心，牛根生对卢文兵说：“你什么时候想回来了，就可以回来。”
2004年经小肥羊公司与蒙牛公司协商，卢文兵调任小肥羊任常务副总裁，卢文兵以常务副总裁的身份频频亮相公众视野。2007年4月，卢文兵正式担任内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁。
快速规范
1999年，小肥羊创始人张钢在传统涮羊肉火锅的基础上开发出不沾调料的吃法，用总部统一配送的汤料将火锅味道锁定在锅底，加上统一配送的小羔羊
肉，使得中餐的标准化在小肥羊成为可能。
随后，公司开始以加盟为主要方式在全国扩张，并通过区域主加盟商的方式展开管理，即在各省设立一级加盟商，依靠一级加盟商的餐厅打开市场，吸引更多加盟者，各省后来的加盟者都主要由一级加盟商进行管理，公司总部则主要管理一级加盟商。在初期，一级加盟商以下的几乎所有新的加盟申请都会被公司总部批准，在这样的模式下小肥羊发展迅速并很快在市场上确立了品牌。2001年开始吸收加盟后，当年小肥羊门店数就达到445家，营业额为15亿元；2002年营业额上升至25亿元；至2005年底，门店数达709家，其中直营店80家，加盟店629家。
在收获知名度和业绩的同时，小肥羊的扩张模式也给自身的发展带来了风险。经历了最初四年的快速发展之后，过快的加盟和松散的管理给企业的经营造成了混乱。市场上，各式各样的“小肥羊”层出不穷；虽然门店在口味上统一，但是管理参差不齐，价格体系也十分混乱。更糟糕的是，仿冒者纷纷涌现，对小肥羊的品牌伤害很大。
在财务管理上，当时的小肥羊也不规范。那时的管理者对财务模板建设和流程管理都还缺乏概念。
卢文兵到来之后，一方面，提升店面运营水平；另一方面，更注重企业信息化建设和加盟事业管理，同时，公司内部的股权改革也按部就班地展开。从副总裁、分公司经理、门店经理，到总公司、分公司的管理人员都不同程度地持有股份。以股权做激励，小肥羊公司因此凝聚力大增。卢文兵说：“小肥羊和蒙牛一样，是民营企业，但不是家族企业，我们是典型意义上的股份制企业。”
卢文兵加入小肥羊后首先推行的就是财务规范。2004年8月，公司招聘了专业财务人员对公司的财务管理逐步加以规范：建立财务模板，让营业收入变得透明；制定全国所有直营店达到规范财务的时间表；推行信息化管理系统建设，让每个直营店都能使用新建的餐饮信息系统。
2004年6月，和小肥羊一样都来自内蒙古的蒙牛乳业在香港成功上市，以206倍的超额认购率，募集资金13.74亿港元。蒙牛在港的成功上市坚定了小肥羊的上市部署，而卢文兵需要做的是把他在蒙牛获取的经验引入小肥羊，为后者的上市做准备。对于企业上市，卢文兵认为这是通过资本市场提高企业管理水平的手段。“做企业有两种做法，一是现金流做大，效益稳定，企业逐步发展积累，但在目前中国的市场环境中做百年老店有难度。二是上市，利用资本市场融资，引进人才和理念，快速提升企业管理水平。”卢文兵这样概括。
曾在光大证券公司帮助过多家企业上市的卢文兵说，很多企业或许也业绩优良，但由于原有运作基础不规范，因此难以很快上市。他的建议是，企业如果要上市，必须在成立之初就规范运作。“蒙牛这一步走得很好，小肥羊也要快速规范。”卢文兵说。
整顿渠道
2007年5月28日，上海，2007年度全国加盟商大会以及小肥羊加盟市场整顿成果暨未来战略新闻发布会在这里举行，130多个加盟商使会场显得热闹非凡。小肥羊当天宣布，重启加盟战略。
在卢文兵看来，这是小肥羊成立8年来规模最大的一次盛会，具有重要的战略意几乎没有新增加盟店。与此同时公司分阶段、有重点的对加盟市场做进行了一系列的规范和整顿。
从2003年至2007年几年间，小肥羊对加盟市场进行了大规模的治理整顿，其重点主要体现在以下几个字上：
第一个字是“关”。就是坚决取缔在清查中发现的不合格店面，以维护小肥羊品牌形象不受伤害；
第二个字是“延”。就是对虽然经营情况较差，但是能积极配合公司进行整改的店面予以保留，限期整改；
第三个字是“收”。一方面是对在查中发现的一批经营有序，盈利能力强的店面进行收购，纳入公司直营店的规范管理体系中。一方面是逐步收回各级到期总代理的代理权，并且不再续签合约；
第四个字是“合”。就是与好的加盟商、代理商以参股、控股等方式合作。这一阶段典型案例是与原甘肃总代理合作，将其收编为总部下属的分公司，共同开发西部市场。
经过几年来不间断的清理、调整和规范，截至2007年5月，小肥羊公司的连锁店数量已由最高峰时期721家减少到326家（直营店105家，加盟店221家）。其中，取缔了到期总代理以后随之关闭的不合格店面有218家（河南72家、山东38家、甘肃24家、陕西39家、青海2家，东北三省43家）；因不能维护公司形象、信誉而被取缔的加盟店36家；因违规经营而被取缔的店面有19家；因超期经营被取缔的店面有40家；因重大投诉而被取缔的店面有21家；经营不善自行关闭店面有53家；因不可抗力而关闭店面8家。
2003年??2007年4月，“大浪淘沙”迎来新时期。经过坚持不懈清理和规范的小肥羊加盟市场，现在已经得到了有效的净化。因此从2007年5月起，为了满足市场需求和加盟者要求加盟的呼声，小肥羊公司重新有规划的开设高质量加盟店面，进入“不惟数量重质量”的发展阶段??
国内市场：一、二线城市以直营为主，二、三线城市以加盟为主，形成相互补充、相互促进的格局，且不再设任何形式的总代理；
国际市场：鉴于国际加盟呼声比较高，因此针对国际市场实际情况，会在开设直营店并取得充足经验的基础上，适度开设加盟店。其形式灵活掌握，既可以设置必要的总代理，也可以设置个体加盟店，以全面打开国际市场。
新的加盟政策提高了对加盟者的要求，也提高了对加盟者的支持。最终目的是提高加盟店面经营的标准化使之高水平运营，以达到公司、加盟者、消费者的三方共赢。“重启加盟市场后，不惟数量重质量，”卢文兵总结今后的思路说。他表示，今后小肥羊将进一步加强对连锁店的控制，不论它是加盟店还是直营店；重启加盟以后，重点会加强对加盟店的指导、服务和管理，不仅包括对前期选址的指导，也包括后来对统一物流配送、店面督导、监察及员工培训等方面的管理和服务。最终目的是提高加盟店面经营的标准化，使之高水平运营，以达到小肥羊公司、加盟合作者、消费者的三方共赢。
信息化梳理
还在蒙牛的时候，卢文兵曾经问过给蒙牛审计的安永会计师事务所一个问题：“对于一个餐饮企业，怎么判断销售收入是真实的？”安永的咨询师回答说，必须在店里有完善的餐饮信息系统，否则无法相信销售收入数据的真实性。卢文兵记住了这个答案。在他加盟小肥羊之后，信息化系统建设也成为其大力推行的另一财务管理的要务。
随着加盟速度的加快，小肥羊在管理上暴露出的问题迅速显现。无奈之下，小肥羊在2003年底不得不开始整顿渠道，进行全流程体系管理。在这场清整运动中，大规模的信息化建设起到了至关重要的作用。IT系统不仅帮助小肥羊实现了总部对分店的实时监控和日益增多的店面管理，还规避了加盟店的加盟风险，更保证了各分店在菜品、管理、服务上的标准化。
“IT系统可以突破中餐难以标准化、规范化的痼疾，可以把我们的商业模式进行固化，使得小肥羊更好地通过复制完成做强、做大的发展目标。”卢文兵说。
2004年是小肥羊的信息化元年。这一年他们不仅提出了信息化建设的目标，还快速组建了信息中心。2004年底，小肥羊在建立自
己的财务模板的基础上开始了信息化管理。公司首先在每个直营店安装财务信息系统，这样管理部门从原料到成品、从库房到餐厅，都能够对成本实行严格控制，而且从开单、上菜、收银到财务，也可以做到全流程监控。2005年中，小肥羊也和蒙牛一样使用了金蝶的ERP系统。新组建的信息中心在2005年用半年时间，与软件服务商一起在深圳封闭开发出了小肥羊的中餐连锁运营管理系统。从2005年下半年开始，他们快马加鞭，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面推广这套管理系统。现在，他们已完成所有直营店(100余家)和近百家加盟店的实施工作。
通过3年多的信息化和管理强化，小肥羊对加盟店的管理力度越来越强。虽然目前小肥羊连锁店数与高峰期相比减少了一半以上，但是精品店却越来越多。去年，小肥羊获得国际知名投资公司3i集团、普凯基金的2000万美元和500万美元投资后，2008年赴香港上市成为其既定目标。卢文兵对上市胸有成竹，一方面是有充足的资金支持，另一方面是他找到了将中餐进行标准化复制的载体??信息化管理平台。
在建立起财务信息系统之后，小肥羊又使用这些系统对财务人员进行培训。一番努力终于没有白费，2005年年底小肥羊的财务报告顺利通过安永的审计。
风投入局
对于加盟小肥羊的最终理由，卢文兵解释：“我个人还是比较喜欢做投资、做上市这块业务，也习惯了站在幕后。”在他看来，自己在投资领域浸淫多年，有了不少想法，也有行业判断，足以在这个领域操作得游刃有余。卢文兵不负众望。
2006年7月25日傍晚的包头，在位于昆区乌兰道9号的6层“小肥羊大厦”里，人头攒动，等位的食客们不得不要“拿号排安永对小肥羊进行审计，又请另一国际会计师事务所毕马威做财务尽职调查，而调查的结果好于3i的预料。
当然，在3i和小肥羊的谈判中，也常有在重大问题上双方各执一词的情况。在公司的估值上，小肥羊的管理层和3i的代表经过多次谈判才达成妥协。在管理层的激励机制上，3i采
用可转换债券的方式对小肥羊进行投资。
目前外国风险投资主要的股权投资方式为优先股和可转换债券，而后者更为常用。优先股是指投资方以股东身份出资，其投资金额直接成为公司股本，有固定回报率要求；可转换债券是作为企业的债务存在，期满前可赎回，它可以和普通股一样享受股息，但保留转为普通股的权利。
卢文兵回忆和3i的谈判，感慨道：“我要不是在蒙牛接触过风投，就很难和3i这么快达成协议。国外风投，首先条件很苛刻，合同条款非常细，合作失败后每一步如何办都写的清清楚楚，就像还没有结婚就把离婚都想好了。一旦做不好，如何撤资，都在合同上写的清楚明白，好多企业接受不了，就会谈崩。
当年卢文兵在蒙牛和摩根士丹利谈判超过10轮，耗时近一年，每个细节他本人都亲自审核。经历过与蒙牛的谈判，卢文兵了解了外国风投的运作方式。因此在和3i的谈判中，他注重从宏观上把握，而细节则由律师把关。“我们和3i的接触时间很短，谈判进行顺利，细节问题一般不追究。”卢文兵说道。
巧借外脑
卢文兵透露说，对于小肥羊的管理层而言，3i不仅带来公司扩张所需的资本，更重要的是还带来了他们所不具备的国际视野和管理经验。
早在对小肥羊做财务审计和尽职调查的时候，3i就请来国际性咨询公司罗兰?贝格为小肥羊做管理咨询，给公司新门店的选址和市场拓展等提供了一系列建议。同时，3i还把肯德基香港特许经营公司总裁杨耀强介绍给小肥羊，杨后来为小肥羊在香港以及东南亚市场的拓展提供了细致的经验。
对于如何提高加盟事业管理这一点，小肥羊的管理层在2002年已经认识到，并于2003年开始停止加盟，只开设直营店。但是，已经建立起来的庞大的加盟店面网络仍有待加强管理。在此，3i介绍的两位独立董事??堪基瓦拉和杨耀强在管理加盟方面的丰富经验正好派上了用场。小肥羊在北京成立加盟管理部门，将所有加盟店纳入这个部门进行专门管理。管理团队从以前的4个人扩充至20人，以前的单一合同管理，被扩展至加盟商选择、员工培训、运营指导、促销活动等全流程体系管理。这个部门从选址、店面设计装修、物品采购、服务流程等各方面对加盟店进行标准化管理和监督。
基于目前的中国市场，大力发展直营店是双方一致认定的目标。小肥羊将融资主要用于加工羊肉、增开直营店、收购加盟店三个方面。对于合同到期仍然经营不善的餐厅，公司禁止加盟主继续经营。
对于各个地区的管理，小肥羊正在逐步取消在各地的总代理制，业绩突出的总代理将被公司吸纳成为当地分公司的股东，继续负责所在地业务发展，承担分公司风险并参与分成。目前，小肥羊公司已经发展成为一家拥有一个调味品基地，两个肉业基地，一个物流配送中心，一个外销机构，国内五大餐饮市场区域，国际三大餐饮市场区域的大型跨国餐饮连锁企业。同时，为了保证全国小肥羊系列产品的食品质量安全，汤料、肉品风味的统一，小肥羊物流配送中心实现了全国所有连锁店的冷链运输，向全国店面输送安全、营养的产品。小肥羊肉业基地拥有国内单体最大、现代化程度最高的羊肉生产车间，完全按照欧盟卫生标准设计建造，全封闭、无菌、恒温生产线及屠宰的每道工序均采用同步卫生检疫法进行检疫，全面保证了小肥羊专用肉的质量。小肥羊调味品公司也是目前全球最大、现代化程度最高、生产量最多的火锅汤料生产基地，拥有世界上唯一的全自动生产线，并成为首家通过QS认证的火锅汤料生产企业。除了羊肉和锅底，其他大部分产品由公司在三大中心进行区域性集中采购，就近配送；对于蔬菜和酒类，也在当地采购。
目前，与小肥羊有过密切联系的王岱宗、杨耀强均已成为小肥羊公司高级副总裁。
出征国际
在2007年7月29日，在包头召开的草原火锅高峰论坛上，卢文兵这样告诉同行：“国际餐饮市场空间巨大，大陆企业要走出去；连锁企业国际化扩张要找一个志同道合的合作伙伴，借用他们国际化背景和经验；走出国门的企业一定要注意自己的知识产权保护，并且要结合当地的市场情况，市场口味做到本土化，管理人员也要本土化。”
从2004年6月小肥羊香港香港铜锣湾店开业到2005年10月多伦多开业的店，小肥羊率先走出了中国餐饮的国际化之路。目前，小肥羊在海外已拥有19家连锁店。
只有走出去才能看见自己的不足和别人的长处，走出去才能做得更稳做得更好。
这是忠告，也是经验。
2004年6月，小肥羊在香港铜锣湾店开业，一直被小肥羊内部视之为一场成功的实验。尽管这个北回归线以南的城市在夏天的气温常常高达35度以上，但门外排队的食客们依然不为所动，他们宁愿花上几刻钟来等待比天气更热的食物。羊肉来自数千公里之外的蒙古草原，而改进后的锅底口味已经让香港人习惯。在这个弹丸之地，小肥羊已经连续开出4家分店，小肥羊华南大区副总监刘鸣还希望能将之扩大到至少20家。
刘之前在深圳香格里拉大酒店负责餐饮，在去年刚刚加入小肥羊，让其印象最为深刻的是，这家来自中国内陆的企业的精细化管理程度让他吃惊。每一个菜品都要单独称重，误差不能超过五克；在单店毛利统计方面，它并不是整体核算，而是对每一个菜品进行核算，比如大白菜要达到60%，豆角要达到70%，那些没有达到规定毛利的菜品将会被查找原因。而在一些高档酒店，毛利率只要整体超过55%就能过关。刘还发现，其后厨管理水平也不逊色于香格里拉??一颗青菜怎么摆放怎么切割、要切割多长都有严格的规定。在巨大的盈利压力之下，香港小肥羊通常早上8点开始营业，直到第二天凌晨1点钟才收工。在非正餐时间，它也卖茶点，或者提供自助餐式火锅，食客通常花100港元左右便可大快朵颐；在正餐时间，它的价格要稍昂贵一些。这种弹性的价格策略有利于招揽更多的低收入人群，增加客流量。小肥羊的国际化战略和本土化实现在香港形成一个独特的经验。
所有的经营信息包头总部都能直接掌控。通常在上午，由财务软件系统自动生成的报表会发送到包头总部，核心管理层还会收到系统自动发送的手机短信，这些数据通常包括营业额、利润以及客流量等。2006年，刘时常还会发一些不好的消息给卢文兵，但在一年之后，这样的短信越来越少了。
美洲梦圆
香港的成功给了卢文兵和小肥羊走出去的信心。2005年10月，其第一家北美直营店在加拿大多伦多市开业。在异国他乡的小肥羊里，你看不到国内常见的可供10人就餐的大圆桌，取而代之的是二人或者四人桌。火锅的宣传噱头也以新鲜和保健为主打特色，身着中式服装的华裔服务员穿梭其中，他们需要向当地人解释当归、枸杞等佐料的药用价值，以及小肥羊的无需搭配调料的特殊吃法。
很多外国顾客对这种新奇的蒙古火锅感到陌生与好奇。自助餐的定价显示，周一到周五，其午间的“价值餐”的费用为10.99美元，不包括海鲜。到了夜里，它的价格变为15.99美元。而在人气旺盛的周末，前来就餐的顾客不得不在附近的酒吧喝上一杯啤酒以打发等待的时间。在中国常见的鸳鸯锅，在这里被命名为“恩爱情侣（foraffectionatelovers）”，店堂的背景音乐播放着著名的“梁祝”，这些也许能让西方消费者更好地体会到中餐的美妙。
“迟早我们要进入北美的主流社会，如何克服文化隔膜和管理瓶颈，这是一个很大的挑战。”这是小肥羊国际事业中心总监王芳提出的问题。这也许正是卢文兵??这位本土CEO在国际化道路上的新课题。
在临近牧场的内蒙古巴彦卓尔市与锡林浩特市，两个总投资为2-3亿元的现代化屠宰基地显示着小肥羊新的雄心??单单绵羊的年屠宰量在这里就高达300-500万只，而在整个内蒙古羊的蓄栏量也仅仅只有5600万只。高大的白色厂房被远远遮蔽在一片即将收割殆尽的玉米地里，工厂一端是庞大的羊
舍，卡车穿梭其中将收购来的羊群驱赶下车，兽医们在忙不迭地对每一只绵羊进行检验检疫，全封闭无菌恒温的生产车间完全按照欧盟卫生标准设计建造，巨大的中央空调将车间每一个角落的温度都恒定在12到15度之间??这是羊肉加工的最佳温度。
这个精巧设计的生产线上巧妙地分布着6个检疫口，身着防护服的检疫人员呆在独立工作间内，他们的任务是检验每一只羊是否存在质量异常。经过48道工序后，一只羊的各个部位被分割处理完毕，其重量已经被误差仅为五克的轨道秤一一记录在册，随即被恒定包装转运至几步之遥的巨大冷库，为了维持零下25度的保鲜温度，这个庞大建筑每月要消耗的电费就多达近十万元。随后，无数的重载的冷藏卡车将把这些羊肉制品配送到全国各地。
看起来这一切是如此完美，但小肥羊对此仍不够满意。公司的目标是在数年后，将一只羊分解为200余种生肉产品??现在是40余种。这听起来有些匪夷所思，不过的确是小肥羊经过长达一年产品研发后的结论，如果能做到这一点，将极大提高小肥羊的核心竞争力。在小肥羊看来，精细化规模化的产品开发可直接提高羊肉的附加值和增加产品细分品类，比如从羊后腿上分离出的包裹股骨的羊身上唯一可以生食的肌肉“黄瓜条”，在包头，每100克“黄瓜条”售价高达48元，而在上海则可以卖到78元。大规模的屠宰并精确地分割，实现起来绝非易事。首先，稳定的羊源难以保证，零星散养加大了收购难度和收购成本。事实上，小肥羊巨大的需求量已经导致包头临近的羊源匮乏，这家日屠宰高达1000只的现代化工厂现在其产能仅仅释放了2/3，为了收购到品质足够好的羊肉，小肥羊车队不得不远赴新疆。
“我们终究会成为一家世界级的餐饮企业，这绝不是天方夜谭。”卢文兵说。
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司成立于1999年8月，以“小肥羊特色火锅”餐饮连锁为主业，兼营调味品及羊肉制品加工。1999年8月8日，“内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司”的前身“小肥羊酒店”在包头市昆区乌兰道22号开张。就是这样一个小店，如今拥有一个调味品基地，两个肉业基地，一个物流配送中心，一个外销机构，国内五大餐饮市场区域，国际三大餐饮市场区域；342家火锅连锁店遍布了全国34个省、市、区（包含港澳台）以及美国、日本、加拿大等海外市场，成为一个国际性的大型餐饮连锁公司。
几年来公司已陆续获得“中国企业500强”、“中国服务业企业500强”、“中国餐饮百强企业”第二名、“内蒙古重点农牧业产业化龙头企业”、“国家级扶贫龙头企业”、“中国十大优秀特许品牌”、“中国500最具价值品牌”等几十项荣誉。
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