金蝶精斗云转型企业的CFO攻略
中国五矿集团公司（以下简称五矿）成立于1950年，是新中国成立较早的外贸进出口公司。1987年，五矿总部与各省市分公司脱钩，领先于其他大部分国有企业，开始走向市场，沈翎进入五矿，正是这一年。
此前的沈翎是北京工商大学会计统计系的一名老师，这样的背景，让她比一般财务人员拥有了更加优秀的专业素养、更加宽阔的视野，和更加缜密的思维逻辑。20年弹指一挥间，如今的沈翎已经是五矿的总会计师，分管财务总部、风险管理部、资产管理中心、资本运作专项四大方面，而她一步一步成长的过程，正是五矿逐步转型的过程。
变革有责
成立之初的五矿是一家单一从事进出口的贸易公司，2000年，为适应市场经济的发展，逐步拓宽业务领域，五矿确立了“以贸易为基础，资源为依托，集约多元，将五矿打造成为具有国际竞争力的金属矿业集团”的发展战略，将整体业务划分为六大板块：钢铁、有色金属、原材料、综合、金融和房地产，以及招标、货运两个业务单元。今天，五矿已经发展成为以金属、矿产品的开发、生产、贸易和综合服务为主，兼营金融、房地产、物流业务，进行全球化经营的大型企业集团。集团的主业优势明显，相关多元化业务也在发展过程中，与主业形成一定的相互支撑。五矿不仅被列入中央管理的44家国有重要骨干企业，而且在中央企业业绩考核中被评为A级企业。从2006年起，这家企业便跻身世界500强之列，并逐年提升排名，至2008年，已居于第331位。
沈翎将五矿的转型总结成三个关键词：战略转型、布局拓展、管理变革。“在这个过程中，很多因素都起到了积极作用，其中非常重要的一条，就是财务整个基础体系的建设。”
沈翎认为，一个企业在战略转型期，财务部门必须要在新的战略目标下，完成财务体系建设、财务结构改善和财务流程的规划变革。“其中很关键的一条，就是改善我们的资产结构和负债结构。五矿原来是贸易企业，财务积累非常薄弱，净资产非常小，而且没有比较成型、成规模的固定资产。从财务的眼光看资产，你看到的是一大堆的流动资产，配一大堆的流动负债。这些流动资产大部分是由预付账款、应收账款和存货构成。主要的资本筹集方式是银行借款，没有更多的筹资渠道。这些跟我们过去的公司形态、业务基础有不可分割的联系。”
确定了战略性方向转型目标后，财务基础不能支撑战略目标的缺陷就凸显出来，其中比较尖锐的，是发展与风险的矛盾，以及发展对资本的需求，和原企业资本来源渠道狭窄的矛盾。“当时的情况下，我们需要实现企业内部资源的集中，在此基础上对整体风险进行有效管理，尽可能筹集资源，满足业务的需要，通过一系列的管理变革、管理提升，使资源得到更为有效的利用。同时，也通过对业务和财务的管理，使得在相对高负债率下，风险相对可控。也就是说，我们必须考虑发展的需求和高速增长下长远的风险，把握和处理好战略风险与财务风险的关系，发展和控制、发展和优化之间的矛盾。”
沈翎这样说了，也这样做了，但是，这个过程有很多质疑，甚至冲突。但幸运的是，集团管理层对发展目标的认识是清晰的，管理层对战略目标的把握和认识的高度统一及各单位的理解，成为财务系统改革和完善的重要支持。“过去几年，中国经济发展非常快，企业发展的机会，有时候很可能就是一个瞬间。好像开车一样，遇到一个红灯，可能你会发现接下来一路都是红灯；遇到一个绿灯，接下来一路都是绿灯。”就像集团总裁周中枢所说，什么都可以创造，但时机不能创造，就看能否把握。
管控有度
在企业转型期，CFO通常会有两种似乎矛盾的感受：一方面，对企业的发展充满期望和信心；另一方面，又要如履薄冰，谨慎地控制风险。如何控制好这个平衡，是CFO目标性的工作任务。
如何处理好发展与风险之间的关系，沈翎总结了两条：一方面是快速的增长；另一方面，这个增长必须有质量的增长。“盈利体现的是质量，增长体现的是数量，在这两个前提下把握风险，我们称之为‘三维平衡’。我个人的认识是：如果增长速度很快，同时增长有相当的质量，配之以良好的管理体系和管理手段，那么，一定时期即便是负债率比较高，风险也是相对可控的。也就是说，我们在控制风险的时候，不能简单化，绝对化。对于一个集团公司的CFO来说，如果没有把握大的发展结构，只控制一些微观的、具体的风险，却让一个大的机会溜走，那么，你在竞争中就可能处于被动的、不利的地位，丧失市场优势，可能面临真正的、更大的风险。”
为了从财务角度达到发展与风险的平衡，过去几年，五矿在财务管理中采取了一系列措施，从基础建设，到流程优化，再到管理提升。沈翎认为，其中最关键的是以下几点：
首先是清产核资。“这是财政部和国资委对国有企业基础性的支持，真正理清了国有企业的家底，可以让财务数据变得及时、完整、准确，让企业真正做到心中有数。在做这一轮工作的时候，我们下了大的功夫。做这样的工作，需要决心，需要勇气，也需要比较坚决的推动力，因为在做的过程中，集团公司的净资产规模会缩水，这是一个很大的挑战。当时集团管理层，特别是我们财务团队，对这个问题有深刻的认识：这个机会错过，我们很难把财务家底摸清楚了，虽然清产核资后我们向外界提供的数字可能不如以前，但至少它是清晰、准确的。我们相信，只要能向外部的相关机构，包括金融机构，真正把我们的家底展示清楚，特别是把我们未来发展前景描述清楚，同时通过一年一年业务的有效积累，改善数据，我们一定能够得到方方面面的理解和支持。”
其次是集中管理，统一运作。这个集中管理包括资源的集中配置、核算的集中统一、资金的集中统一，和财务团队人员的集中统一，在集中的框架下，分层分级进行管理。而实现集中管理最关键的是资金集中管理和全面预算管理系统的建立。通过全面预算管理，五矿的财务资源得到最大限度的利用，整体风险得以控制，预算管理成为集团战略的目标实施、内部资源配置和有效的绩效管理的有力保障。
再次，建立统一的财务信息系统。“我们首先统一了整个集团的财务软件，2007年，通过ERP系统，实现了财务和业务的一体化。”
保障有力
在企业快速成长过程中，有许多令人激动的发展成绩，也有很多矛盾和变数。业务部门总是有强烈的、不断做大做强的冲动，反应到财务上最突出的矛盾，就是对资本的不断渴求。“钱”成为企业转型扩张时期一个非常重要的命题。一些CFO可能有这样的体会：战略目标明晰了，企业可选择的机会也不少，对一些具体的兼并重组项目的锁定也是正确的，但在具体评估某个项目的时候你会发现，一个完全符合企业发展方向的项目，最后落实到了“有没有钱”这个基础环节。所以市场上人们常说的一句话是：“要问项目做不做，先问财务有没有钱。”
五矿过去这些年所处的，正是战略转型这个特殊阶段，所以，作为财务领导人的沈翎总要面临不断权衡的问题。谈到“有没有钱”，她笑言，这是一个辩证的话题。
“我们从金融机构获得的综合授信额度总是逐年递增的，而且我每年都不会把这个额度全部用掉。此外，这几年国家在融资渠道方面也提供了更加多样化的选择，而我们有效地利用了这些融资渠道，成为我国第一批发行短期融资债券、中期票据的企业。事实上，‘有没有钱’取决于一个项目本身。在转型的最初几年，为了把握机会，我们不得不将一些短期资金用于长期项目，然后快速地收回投资。随着这几年对项目把握更加明确、成熟，项目本身的可融资性也成为我们并购投资很重要的考量。基本上到目前为止，还没有一个项目我们研究通过，但在做的时候仅仅因为资金局限而放弃。”
判断一个项目是否值得投资，沈翎认为，主要有三个方面：首先，项目是否符合宏观政策导向；其次，项目是否有良好的经济前景，这个前景可能是短期的，也可能是长期的；再次，对完成兼并收购后的盈利状况，或者重组企业的运营状况，要有非常好的计划，和非常强的执行结果。有了这三条，向各个渠道融资都会比较容易，必要的时候，还可以引进战略投资者。
现在，五矿在做项目投资时，都要先看项目本身的融资能力，重大项目，他们都会安排项目融资，而且这个项目融资从期限和结构上，都要与预期目标、未来营运情况、现金流模型等匹配。
沟通有方
“沟通”是CFO面临的重要课题之一。在有效筹集资源前提下，财务的一个重要职责，就是对这些资源进行有效配置，把资源向有质量的业务倾斜。“雨露均沾”是不可能的，那么，预算能否增减，资源怎样配置，都会产生矛盾，而风险管理更是意味着“控制”，这种控制更容易引发抱怨。此时，良好的沟通可以达到事半功倍的效果。
“这些年，除了集团管理层对财务的支持外，我们还得到了业务部门的理解和支持。业务领导对财务重要性的认识是不断提高的，整个财务团队专业素质的不断提高也是我们获得支持的原因。我一直对自己的团队强调，正确的工作目标必须要在共识中进行，没有共识就没有理解，没有理解就很难有支持，或者说很难有积极主动的支持。仅仅强调管理执行的刚性是不够的。管理是门艺术，程序是刚性的，但内容是弹性的。内容的弹性应与企业发展的阶段相适应。五矿从单一的贸易企业发展到现在多元化经营的集团企业，不断地兼并收购，不同企业、不同文化一直在交融。程序的刚性意味着所有内容都纳入统一的管理体系，当你需要改变时，我们会通过刚性的程序去认识、把握、区别、控制。当确定改变的方案后，还要随着瞬息万变的市场不断进行调整，不能以不变应万变。”
沈翎说，从一名女性的角度，她觉得耐心对于沟通真的是很重要的。“有些事情，站在财务的角度可能是显而易见的，但站到别的部门的角度，可能完全不是一回事，所以要换位思考，耐心细致地做沟通工作，要始终保持热情，不回避矛盾，使大家能够真正达成共识。”
回顾这20年，沈翎很欣慰。“过去这些年，中国经济飞速发展，集团也在飞速发展，我是这个过程的亲历者、见证者，也是积极的参与者。财务管理对集团战略发展起到了保障和推动作用，同时也对风险管理起到引导和促进作用。我们没有局限于曾经的财务基础，最大限度地发挥了财务的作用，也把握了健康发展的机会。虽然工作本身充满了艰辛和挑战，但一步一步走过去，还是非常令人兴奋。”
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