金蝶精斗云培养财务人才的途径
企业的财务部门在资本市场和活跃投资者施加的强大压力下，不仅要处理数据，而且要创造价值就需要提升竞争力。即财务专业人员要有竞争能力且业务能力也要强，以便领导只有财务部门才适合指导的活动，甚至为有些人不愿意接受的活动承担责任，因为如果财务部门不去做那些事，那些事就永远没人做。这些期望意味着公司必须尽可能吸引和留住最出色的财务专业人员，这样才能创造一个使财务部门能够创造更多价值和完成高质量工作的环境。
在一些领域中，CFO和财务部门能够在创造价值的过程中起到关键作用。有些领域已经为大家所了解，如确保公司拥有高效的资本结构、为投资者设定预期，并实现预期；设定符合公司长远宏伟愿景的收入和利润的扩展目标。CFO的另一项重要作用是促进和协调董事会和高管层之间的关系，在规划流程和评估流程中，为企业如何完成每月和每季度的任务制定一种有效的节奏。当这件事做得很好时，它会增加大量价值；但如果做得不好，则会浪费人们很多时间。CFO最适合亲自担任的另一个角色是暴露业绩不良的领域，以及真正拖累价值的领域。这是很难做的工作，它需要丰富的政治技巧才能很好地完成这一任务。
财务部门创造价值的方式之一是召集跨职能小组，真正思考如何提高生产力和生产效率，如何分配资源，以及在公司哪些领域可以发现更多价值。与每个职能部门合作找到能够集中化提高效率的领域。尽管对某些财务人员来说，这是一个他们不愿意承担的角色，但对另一些财务人员来讲，确是一个以非常有形的方式为企业带来巨大价值的绝好机会。
CFO需要从外部寻求业绩基准，也许这些基准数据不是很理想，但即使是合理的基准指标就足够了。有些外部机构和咨询公司在等级评定上做得很不错——提供业绩的基准指标、提供实现适当财务收益的基准指标等等。如可以找到运营资金和相关流程效率方面的相关业绩指标，然后为它们制定有挑战性的目标。如果不能找到综合性的指标，仍可以找到单项领域的指标。在财务部门对业绩进行对标很难，因为可以用来衡量素质和竞争力的指标很少。
要达到提升财务竞争力的目的，可以采用的另一种方法就是设定具体目标，向公司其他部门输出管理人才。通过抽调出拥有非常扎实和系统化技能的财务人员并将他们配置在公司各处，可以在组织内的其他地方真正地强化纪律。如将财务集团的投资者关系部经理调任为首席科技官的执行助理，负责研发项目的战略规划。这能让财务部门的严谨纪律和汇报文化输出到制药行业价值创造流程中最具挑战的部门：研发部门。这会带来巨大的价值。很多公司都在尝试让更多的员工轮换岗位。让那些不见得受过会计培训的员工调任到财务部门，并确认财务人员走出财务部门。不过这个问题远不止于轮岗，还得要回到财务部门最初招聘的人员类型上来。吸引人才是个先有鸡还是先有蛋的问题，因为吸引人才的一个关键是良好的发展机会。如果只能提供非常基本的财务职位，不太可能吸引到优秀的人才。因此，需要做的是，确保拥有去除很多世俗琐事的适当工具和系统。那样员工才能把他们的时间重点用在研究为公司增值的业务上。如果能在财务部门内外给他们很好的职业发展机会和成长空间，他们有乐于一起工作的同事，并能彼此相互学习，你就能够吸引真正优秀的人才。
此外，一个关键的问题是优秀财务人员很多，但是优秀的领导者不多。这是企业必须开发的领域。财务部门的很多员工在技术上很强，但是不一定有领导和影响其他人的能力。所以，需要从开始招聘时就吸引合适的人才，或在职业发展规划中培养合适人才，使他们能够推动这个职能向前发展。这是个包括方方面面的综合工程。在这个基础上，关键要在财务部门内培养多样化的人才库，在初期就让财务部门建立多样化的经验。所以，企业要让没有财务经验的员工进入财务部门，同时鼓励财务人员转岗到其他部门两年，获得运营经验，以便他们可以成为未来更好的CFO.
有一种方法是制定有潜力经理的发展项目，挑选出关键员工，他们现在可能还是中层干部，但是有潜力成为企业的高层领导者。关键是要找到真正有商业头脑的人才，并确保他们有合适的发展机会。当然也不应该低估会计职能的技术性方面，因为，很容易造就很多技术水平中等的财务人员，他们只擅长基本的数字运算，而企业需要的是在会计和系统上技术都很强的员工。需要的是技能的多样性，那样，才能真正强化财务的技术方面和商务方面。招聘和留住优秀员工的真正起点是CFO要受人尊敬。这些职位是受到密切关注的职位。
管理人才的另一个要点是，在每个关键职位上获得能得到的最好的人才（考虑到当时的情况），这些关键岗位包括总监、司库、内部审计师。这并不是说要拥有全世界最好的人才。在每个职位发现的规律是：当部门领导不称职时，所有的下属都心知肚明；如果部门领导的业绩表现不佳，其下属的业绩表现也好不了。为每个关键领导岗位找到最优秀的人才。然后，为经理们制定了一个人才培养计划。
最后，公司的财务部门要特别围绕下列五个方面来考察人才素质：德高正直，即很强的合规意识、控制能力并敢于直言；在业绩管理上没有重大失误，即了解业务、在问题发生之前能够及早发现；以及精确的预测能力；生产率和价值创造，在这方面要为财务部门设定很高的标准，用来制定和开展跨职能项目，把生产率效益带入企业利润。还有是人才，即确保每人年度目标中的20％的内容是围绕人的领导力、人才培养，并根据每个人扮演的角色调整个人目标。最后是全局观念，期望财务部门的所有员工积极为全球财务部门做出贡献，并成为当地业务的优秀合作伙伴。此外，还有一种方法需要技巧，因为让人承认所犯的错误是困难的。但是，如果奖励那些从错误中吸取教训，提出卓越学习实例并进行讨论的人，这种方法确实能够成为一个重大的改进机会。
