金蝶精斗云如何在企业推行导师制 如何提升员工的生产力一直是组织或企业所关心的课题，因此企业越来越重视人力资源管理部门在员工教育训练上的发展与投入。员工培训的主要目的就是知识的获取与传播。知识分为显性知识和隐性知识，像说明书，还有员工手册、操作规则等是显性知识；而那些不可以用语言符号表达，不能存储到计算机里让大家都看见的知识则是隐性知识。显性知识可以通过培训和教育来进行传播，而隐性知识的传播则困难得多。
因此如何将隐性知识固定下来，成为企业的共同知识，是当今企业非常关心的一个话题。许多企业多实行导师制（Tutor或者Mentor制度），将老员工的知识通过正式与非正式的途径传授给新员工。导师制度指为每一位新员工或者培养对象配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养和指导别人的责任和义务。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。
如在麦肯锡咨询，除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6左右（一般咨询公司比例为1∶10～1∶20），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师，提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似中国“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。
台积电也采用导师制，新人一进台积电，就会安排一位其他部门的资深员工，每个月固定两次为他做生活或工作上的咨询。这个制度的用意是，在主管之外，替新人建一条高速公路，帮他更快建立广泛的人际关系。新的导师制度，公司内的主管能选择并提拔有潜力的人。导师，不一定是学生的直属上司，可以是同职级但比较资深的人，也可以是其他部门的较高阶主管。不是每个人都需要导师，导师应该要会选择人才。每一个导师最多负责两、三个人，因为导师必须花在学生身上一段很有生产力的时间，而且通常是一对一谈工作范围内的事，如果一位导师带的学生太多，就很难做得好。台积电的导师制是要找有潜力的人，但这些人只是候选人，和接班之间并没有直接的关系。导师制度的精髓实际在于，通过“身教”与“言教”，让企业文化潜移默化在每一个身上，最终造就志同道合的一群志士。
在中国，导师制已经在很多企业得到了广泛认同。如某电气集团在新员工试用期管理中推行导师制度。新员工导师是一个承上启下的群体，导师的重要责任之一就是向新员工传承、贯彻企业的优秀企业文化。新员工导师的任务就是以“合力文化、团队精神”教育新员工，重塑他们的思想，使新员工尽快成熟起来，融入企业，实现从“校园人”到“企业人”的转变；同时通过认真细致的指导，使新员工掌握必要的技能，提高他们的工作能力，为其快速成长奠定基础。
AMT对导师制的运用，可以说深入其髓。
AMT的人力资源管理中，会给所有新入司的员工（包括顾问、研发顾问、其他岗位人员）明确一位TUTOR。AMT设立TUTOR的目的在于：
*有效指引新员工快速提升。TUTOR不仅能使新员工迅速适应内部工作流平台及公司内部各种制度，更重要的是TUTOR能在新员工的专业领域内给予一定的指导，使新员工能合理定位自己的发展方向。
*TUTOR制不仅能使新员工受益，也能使TUTOR本人受益。对TUTOR本人的受益体现在两方面，一是对TUTOR来说，带新人的过程其实更是知识和经验的反刍过程，也是建立在对自己总结的基础上；二是，TUTOR制可以增强TUTOR带队伍能力，便于培养并选拔领导人才。据一项调查显示，中国有 60%的公司不知如何去培养领导人。
*增强同事亲和力和团队凝聚力。导师制使新员工在感觉上回到了校园，同事之间像同学一样，前辈就像老师一样，这样的氛围无疑会增加团队的凝聚力以及合作精神。
*有助于隐形知识的转化。导师制就像以前的师父带徒弟一样，言传身教的意义在于把许多不能通过或者很难通过媒体表达的知识经验扩散开来。这对于知识型企业相当重要。
*便于使新员工融入公司的文化。
AMT的主要做法是：
*在某新员工试用期开始时，由人力资源专管人员与资源专管人员会同协商，考虑该新员工的TUTOR人选，经与TUTOR本人沟通，明确该新员工的TUTOR。
*人力资源专管人员及时维护内部平台中的《新员工对应的TUTOR》表格。
*公司合伙人、资深顾问、业务主管每年至少为一名新员工、至多为五名新员工担任TUTOR。
*与人力资源专管人员与研发资源专管人员沟通后，制订新员工试用期期间最初的八周的专业进阶计划，第一、二周由人力资源专管人员安排基础教育和培训，TUTOR制订后六周的专业安排，专业安排分三个阶段，第一阶段跨时一周，第二阶段跨时两周，第三阶段跨时三周。
*专业进阶计划是快速提升学习效率的做法，能够在Tutor的指导下，帮助新员工迅速熟悉AMT知识体系，并对自己Focus的方向有比较深入的了解。
作为TUTOR，在与新员工充分沟通的基础上，就可以着手开展如下工作，以帮助新员工快速提升。如下工作是最常规的Tutor工作内容，但因工作性质和各位新员工个人情况差异，Tutor的工作内容都会相应调整。
*TUTOR与新员工之间相互自我介绍，并向新员工说明进阶计划。新员工试用期期间六周的专业进阶计划一式三份，人力资源专管人员、TUTOR、新进员工三人会签、各持一份。这样做的目的是通过对TUTOR与新员工的双向考察，落实新员工的进阶计划。
*与新员工约定，在每周的适当时候例行沟通，小结前期工作、安排下期工作，为新员工完成进阶计划提供帮助。TUTOR在自己保存的新员工试用期期间六周的专业进阶计划中的“该周的简要评价”一栏中列示对前期工作的简要评价并签字。
*为新员工提出的其他与学习进步相关的问题提供解答和帮助。
*六周专业进阶安排都小结完毕后，TUTOR在自己持有的新员工试用期期间六周的专业进阶计划最后一行“六周结束的综合评价并签字”中，填写对该新员工在六周进阶学习期间的综合评价，并签字，提交人力资源专管人员。
*试用期即将结束时，人力资源专管人员一般会通知TUTOR参与该新员工的试用期评估。
*如果该新员工通过试用期评估，该员工的工作将转由直接经理进行安排，但TUTOR还需要继续关注该员工的综合发展，和该员工建立良好沟通和交流，参加对该员工的提升计划和反馈。
另外，AMT在制订“新员工试用期期间六周的专业进阶计划”中，也标明了一些新员工须注意的事项：
1.“跳起来够得着”的目标。不要太简单、也不要压力太大。
2.学习要有明确的产出，作为学习效果的度量。不要纯粹地为了学习而学习。
3.产出成果要是公司希望得到的、有复用价值的工作成果。不要是当前没有价值的工作产出。
4.鼓励新员工多说多写，多提交工作体会和心得。而不是一味地传授、灌输，要让新员工尝试来表达、来阐述、多输出，从而作为学习效果的度量。
总结起来，导师制是学习型组织的人力资源方面有力的工具。特别是在隐性知识的传授和企业文化的传承方面，有非常重要的作用。
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