金蝶精斗云巧设薪酬 智取利润 企业在进行薪资体系设计时，一定要综合考虑企业的历史、经济形势、商业环境、劳动力市场的均值、员工差别待遇、岗位的评估、业绩所起的作用、内外部导向等八大因素。按公司盈利的一定比率确定今年工资总额后，再来评估岗位价值。
一张小小的工资单涉及到每个员工的利益，与每个人的生活息息相关，那么怎样才能设计出既符合企业战略目标，又能使员工满意、能留得住人才的薪酬体系呢？从数据调研、建立内部等级，到确定薪酬中位值，人力资源管理专家赖凌云老师，结合自己多年的工作经验及对薪酬体系的独到见解，以深入浅出的方式讲述了如何从企业实际情况出发，有效借鉴世界500强企业的科学管理方法，从而设计出一套既合乎市场、又可以令企业和员工双赢的薪酬体系。
公司战略决定薪酬架构
曾经“同岗同酬”是彰显公平的象征，但如今，平均主义早已成为现行薪酬体系的弊端。赖老师表示，因个人价值贡献程度、影响力、吸引能力等方面的不同，若采取“千人一面”的方法不利于公司内部公平的实现。
赖老师提倡的新型薪酬系统，强调员工的付出和回报对等。如出现数人同为公司副总经理级别的状况，那么资历高、干得出色的副总最高薪酬可拿到44000元，而资历浅的只能拿24000元。其认为，同一岗位区分相对价值更有利于彰显内部公平，鼓励员工努力工作。赖老师表示，虽然工资主要由固定工资、浮动薪金和福利三部分组成，但不同的公司侧重点也不一样，公司战略决定了薪酬架构。比如信奉“越年轻越创造价值”的华为，认为重赏之下必有勇夫，给予职工的薪酬通常远高于市场平均水平；有些企业希望人才可以沉淀下来和企业一起创造价值，强调“家”的企业文化，而设置了工龄工资。
赖老师认为，“看似不同的企业薪酬体系实际上有一个共同点，其根本目的是为了实现股东利益最大化。随着一个企业的做大做强，薪酬体系朝流程化、标准化发展是一个必然趋势。”
明确“岗位决定工资”概念
如何才能设计出一套行之有效的薪酬体系呢？对此，赖老师表示，新型薪酬体系以每年市场上最新的数据为参照标准，结合公司每年的盈利情况，引进职称评定系统，与业绩考核紧密挂钩，为股东创造最大价值。
赖老师强调，企业在进行薪资体系设计时，一定要综合考虑企业的历史、经济形势、商业环境、劳动力市场的均值、员工差别待遇、岗位的评估、业绩所起的作用、内外部导向等八大因素。按公司盈利的一定比率确定今年工资总额后，再来评估岗位价值。
“特别要明确岗位决定工资而不是人决定工资的概念”。赖老师表示，岗位等级和薪资等级是不同的概念，在薪资规划之前，企业需要有一套完整的内部等级体系作为具体设计的基础，以此作为薪资等级的基础，但并不完全等同于岗位等级。执行薪酬体系如“煲靓汤”
所谓“知难行易”，在薪酬体系改革的实施过程中，不少企业会遇到困难和阻力，对此，赖老师认为，“改革的阵痛是必然存在的，世界五百强企业也是从阵痛当中分娩而出，但我认为，通过科学与规范薪酬体系一定能创造价值。”
赖老师谈到，在实际操作的过程中，通过工具分析数据得出的岗位评估分数有时会存在很大的误差性，在这时候就需要协调处理，让员工参与到薪酬体系的设计当中，他提出“抓两头，放中间”的概念，即首先得到高层的支持、基层的认可，“但不可忽视的是，中层干部是很难摆平的，他们所受的教育以及地位使他们有资本与新的薪酬体系抗衡，如果遇到中层抵触实施是要出乱子的”。对此，赖老师认为，“建立薪酬体系就如‘煲靓汤’，持之以恒才是关键。”
因为内部实施受到的阻力大，所以现在不少公司希望借助咨询公司转变观念。赖老师提醒，运用“外脑”的企业要注意，第三方未必能理解本企业的文化、根基、价值观，而这些却正是建立薪酬体系的基础，“多年的经验使我更看重员工的价值观，而非基本能力。”赖老师解释，比如运用电脑软件的基本能力，即使之前不会的人，也能在数日之内掌握。若能找到企业价值观相吻合的人，这才是企业所真正需要的，但“外脑”却未必能把握公司这些理念。
