经销商如何管好分销体系？

经销商如何管好分销体系？　　经销商之所以能够让自己经销的产品畅销，能够让自己的生意逐年发展，除了选择的品牌（产品）好、经销思路得当，甚至掌控了一定终端网络外，最主要的就是构建了一批能够快速帮助自己进行产品分销，让经销的产品随时随地分销到所在城市的每一个经销网点。

　　那么，经销商如何掌控好自己的分销体系？是如何构建的？又如何经营好分销体系的呢？

　　一般来说，分销体系的建立有三种情况。一是刚经销产品的新经销商如何构建分销体系？二是老经销商经销的新产品如何构建分销体系？还有一种就是新经销商经销的新产品如何构建分销体系？总之，现有经销商已经构建好的分销体系在本文中我们也是当做新体系的构建来看待，因为他们的掌控从某种意义上来说已经是靠熟悉的交往和产品的畅销来维持，并没有多少技巧可言。

　　一、广种薄收

　　做为新经销商来说，事先并不知道哪些人适合做自己产品的分销？就算是老经销商经销新产品也是如此，因为现有的分销商很可能并不是自己需要的分销商。譬如中、高档白酒的分销网络和中、低档白酒的分销网络就截然不同。做中、高档白酒的分销商习惯了每瓶酒就要赚上几十元、甚至上百元的纯利润，你让他去做那种一箱酒也才三、五元利润的分销商他是提不起兴趣的。同样的道理，做习惯了那种一天就可以出货上百件、甚至上千件产品的分销商你让他每天坐在店子里靠卖一两箱酒过日子他心里绝对很难受，虽然从利润的角度而言是相差不大的。当然，也有这两种模式通吃的分销商，这种情况在一个市场上不多见，但它是未来分销商发展的一个趋势。

　　因此，为了获得理想的分销商资源就需要经销商事先进行一轮地毯式的扫街行动，并在这种扫街行动中逐步挖掘自己想要的分销网络，并按照合理分布原则进行区域划分。

　　二、实行1+x管理

　　所谓1+x就是一个分销商可以辐射多个网点。每个分销商都有自己固定的网络，有些是自己多年经营构建起来的，没有区域限制，只要是自己认为可以供货并能做好服务的，分销商一律自供；有些是厂家针对产品不同协助分销商构建起来的，有一定的区域限制，跨区销售则视为窜货，一般在啤酒行业尤其注意这块；我们需要的1+x管理就是帮助分销商构建属于自己的分销领域和分销体系，函盖了流通渠道、酒店终端及特通渠道。有做得更细的厂家还构建了x+y网络，让分销体系进一步延伸。但笔者并不认同这种持续下延的梯队，现在的利润越来越薄，消费者也越来越倾向直接面对厂家，环节的增加即减少了分销商的利润，也人为增加了消费者的购买支出，实在是两边不讨好。

　　1+x的管理核心就是怎么协助“1”管理、理顺好“x”，实现产品的快速分销和强化网点服务。对经销商来说，他需要管理的就是“1”，是自己能够直接供货、做服务的分销商，而分销商在自己的“x”当中也要寻找一批核心网络，这种核心网络是应该不随产品改变而改变的，是依赖自己的服务和产品供应来生存的。分销商做到了这一点，其实也是增加了与上一级经销商谈判的筹码，能够为自己带来更多、更好的利润和额外服务。

　　三、主导分销商的产品结构和供应，垄断分销商的品类经营

　　分销商一年的生意经营下来能够为它带来80%的经营利润的产品其实并不多，充其量也就是三、五款产品。有人也许会说，分销商开了那么大一个店子，每天的零售生意那么好，难道不产生利润？真正做生意的人都知道，分销商那点零售生意能够保住他的门面租金就已经很高兴了，他的利润来源大头还是在所经营的核心产品分销上。所以，我们需要做的就是成为他们这几款核心利润来源的经销商，掌控了他们的主导利润和网络赖以延续的市场就掌控好了他们。

　　如果我们的品牌（产品）够强势，我们还可以进一步要求他们实行垄断专营，不得售卖同类竞争产品，以最大化经销好我方产品、挤占市场。譬如经销商经销的啤酒成为某分销商的主要利润来源后就可以要求他停止经销一切其它类啤酒，专营我们提供的啤酒产品；同时，分销商还可以要求他的核心x网点也只能售卖自己的专营啤酒。做到这一点，市场的竞争力不但大大提升，在市场份额的提升上更有不可预估的作用。

　　当然，我们能够让分销商做到这一点，有两个工作是需要确保的。一是确保分销商的经营利润，让他觉得增加一个竞品还不如经营这一个品牌赚钱；二是消费者的消费抵触心理已经解除，消费者没有达到非竞品不买的地步，我们的产品已经在市场形成对竞品的替代，消费者不反感；另外有一点就是，做到这一点对啤酒类、白酒的中、低价位产品以及饮料类产品更容易实现。

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