金蝶精斗云向导师学什么 为什么大多数公司都有导师制(Mentorship)，人生中也不难遇到贵人相助，我们却没有学来智慧，空留越来越多问题？原来，求师是一种“学问”，要先知道“学”什么，才知道怎么“问”能得到答案。
我们此次请来通用电气今年EVP 中国导师项目中好评度最高的导师之一顾晓斌(Gary)和最佳学员之一滕飞，由他们示范如何最大发挥导师制的神奇功效。
PART1 他们的故事
他们的故事
通用电气上海总部一楼的会议室里，一场评估今年导师制(Mentorship)效果、分享心得的讨论会正在进行。会议大部分时间都在一种亲密而又客套的气氛中平缓进行，直到Gary 发言。作为今年好评度最高的导师，Gary 回忆着自己与第一个导师初次见面的情景，还有他教给他的众多收获，呈现出一种日常工作中鲜有的“柔软”，听者仿佛坐在他家的书房里，而他则在回忆的烟云中，寻找自己价值观塑造的源头。
在接下来的时间里，Gary 成为了众多年轻经理人的咨询目标。
“你觉得什么时机选择导师比较好？”
“顺其自然比较好。”
“在与导师交谈的时候，主题是否应该明确？”
“别那么明确，慢慢来，耳濡目染的渗透才能学到真东西。”
“找导师，是否应该有目的性和阶段性？”
“这里头你不能有功利心。”
站在人群中，Gary 看上去温和又有耐心。“导师”是和他心底最为珍惜的一部分记忆联系在一起的，那让他找到自己想成为谁，而自己的真实状况又是什么。所谓导师，传道、授业、解惑，不仅仅是传授技巧、解决某个问题，更多的是对价值观和精神的梳理。
这对于急不可耐的年轻人来说，达成理解似乎还有些距离。
Gary 来到通用电气充满了“意外”，那时他已经在国企做了近五年项目，负责接待通用电气来做贸易交接的代表，安排一系列商务会议和技术讨论日程。虽然，最后这个项目没有做成，但Gary却和这位代表成了不错的朋友，为后来加入通用电气、改变自己的职业历程埋下了伏笔。这位欣赏他的朋友，可以算是Gary在通用电气的第一个导师。当然，这段看似偶然的机会，也来自Gary 日日努力，这种偶然之后的必然，让Gary数十年后回忆起那段经历，仍感觉异常清晰。
来到通用电气后，Gary 开始了频繁出差的日子，从供应商的工厂到客户的工厂，再到通用电气的美国工厂。很多人对Gary 说，你一定要去找个导师，为你将来的发展铺平道路，他却一直腾不出时间，直到在一次偶然的机会让Gary 获得了一位非常好的导师，这也是为什么他相信寻找导师“要抛开功利和目的性、自然而然”的原因。
那时Gary 在美国做项目，合作同事中有一位快要退休的老先生，在工作中给了他很多鼓励和帮助，两个人私交非常好。当这位老先生快退休的时候，他找到Gary 说，我要退休了，不能再继续和你一起工作了，但我也没有什么东西留给你，给你介绍一位导师吧—这位被推荐的人，成为了Gary 的第一位正式导师。
当时两人分别在美国和中国，沟通的方式就是每周通电话。电话内容分为两个部分，一个部分是具体的工作怎么做、遇到难题如何解决；另一个方面是比较深层次的讨论。
“当时我很年轻，看问题比较片面，对待人也不够大度。同事或老板说了我几句，不论对或不对，总是控制不住要去抱怨。这时候和导师谈这件事会非常舒服。他帮助你开阔心胸，让你不要去为这些事情烦恼，这让我受益匪浅。我的妻子也发现我整个人的状态变化了，她会问，今天是不是和导师谈过了？”
对Gary 来说，这种交流更大的意义是带来积极向上的影响。“这对于我的人生是很大的教育。不仅仅是说教你怎么指出员工的问题、怎么处理员工不按时上班的问题，这些都是次要的。”
导师和Gary 分享自己的阅历或者他了解的其他人的故事，这对Gary来说，就像是一种人生观的磨练。“从他那里我学到最多的是，人不要患得患失、斤斤计较，正确的事情就坚持做下去。不要担心做了会得罪谁，当然也不能直愣愣地去把对方骂一顿。这让我的心胸更豁达。”
也正因为此， 现在成为导师的Gary 希望和学员之间保持一种淡然隽永的师生关系，在他看来，长期价值观的塑造和影响，远比解决一个问题更为重要而又意义。
如果一个局外人贴身观察通用电气员工一周，他会困惑地发现，有些时候，他们似乎在忙些无关工作的事情。比如滕飞。某一天的下午，他会在下班前与香港导师约定一个电话时间，然后闲聊，内容包括最近状态如何、手头事情进展是否顺利，甚至一些与他所在部门完全不相干的金融专业的问题。
当然有时候，通用电气新大楼的咖啡厅里也会看到他的身影，身边是风尘仆仆刚从香港飞来的导师，他们基本不聊工作，而是谈一些看似无关的小事，比如自己的团队里A 和B 关系僵化，该怎么协调等等。
这种闲聊，在通用电气被视作领导力培养的一种关键途径。
滕飞已经在通用电气工作了六年多，其间他找到了三个不同方向的导师。对他而言，不同时期的导师会带来完全不同的视角。当外界变化迅速的时候，导师能够迅速解答困惑，并且告诉你可能存在的风险和价值。
当滕飞还在研发中心的时候，美国总部就给他派了第一位导师。这位导师不仅仅在技术和项目管理方面，而且在如何与外部团队沟通方面，给滕飞上了跨国公司协作的第一课。
在成为团队管理者，发现新工作对金融知识有要求后，滕飞又在金融业务集团找了一位被外派到香港的英国导师，他们沟通的主要方式是电话，或者趁导师出差来上海时当面交流。每次为了让沟通更有效，滕飞都准备好“问题列表”。
滕飞的第三个导师来自EVP 项目(Employment Value Propositition，雇主综合价值)。这个活动覆盖了培训、招聘、人力资源服务等主题，其中的中国导师项目更是请了公司内部100 名资深总经理，为参与项目的年轻学员辅导。学员可以在网络系统上看到这些导师的匿名背景介绍，自动申请导师，并进行自我介绍，而滕飞则更为积极主动，除了网上报名以外，他还打电话询问人力资源。相比较，滕飞更喜欢选择其他业务集团的导师，“一来是大家没有考核关系，可以很放松地交流；二来，我很好奇别的业务集团到底在干什么。最重要的是，导师的作用不是传递了多少经验、补充了多少知识，而是让学员看到了什么、领悟了什么。”
比如最近导师教他的一件事，滕飞一直不太明白为什么先要设定项目交付时间，然后再倒推项目时间表，在技术出身的完美主义者滕飞看来，完善的计划应该从产品成型的角度去考虑。而当他询问自己在金融集团的导师时，从金融角度出发的一个答案让他豁然开朗：财务需要严格控制集团现金流，而项目的交付日期是现金流的关键指标，所以，每次都是从现金流指标来推出项目可能的交付日期，然后再进入执行阶段。“这让我知道了工程团队的角色和位置是什么，从而产生了新的视角。”
