金蝶精斗云反其道生存法则 特立独行往往都是贬义词，但在大润发超市这里，这却成为它赖以生存并最终成为大陆零售业“隐形冠军”的不二法宝。
一直以来，零售商占据着终端优势，从而对供应商采取压价及拖欠货款的方式进行经营，也导致零供关系紧张成为业界的公开话题，但大润发却让零供关系变得顺畅；与其他零售企业以招揽业界大腕为荣不同，大润发大部分公司骨干和元老都非零售业出身；此外，为了留住薪水不高的普通员工，大润发实行全民持股。在昨天刚刚结束的中国连锁协会第十一届连锁会议上，大润发高层向CBN记者揭开了成为销售冠军的三大独家法宝。
不“压榨”供应商
目前，不只超市零售业，只要有零供关系的体系内，都存在零供矛盾突出的现象。主要集中在零售商乱收费以及大量拖欠货款，更有企业以压低供应商价格的方式获得竞争优势。普华永道指出，很多零售商大部分营运负债是应付给供应商的货款，这等于零售商获得一笔无息贷款，这也是零供关系紧张的一个重要方面。
“我们尽量以最快速度给供应商货款。”大润发高层告诉CBN记者，大润发甚至在特别的时间点进行提前结款，比如“十一”长假，一般同业者都是节后给款，但考虑到供应商过节的需要，大润发基本提前一周就结款了。
“大润发会替供应商和消费者考虑，这才是回归真正的商业本质，他们看似让了很多利，但其实改善合作关系反而获利更多。可惜很多零售商都做不到。”上海连锁经营研究所所长顾国建分析。
用工厂理念做卖场
“当初创办大润发时，我们根本不懂什么是零售业，现在成为公司骨干和元老的人中，大多都不是零售业出身，而是工业产业的从业人员。”一名大陆大润发参与创办者透露。
在实战中学会打拼的大润发高层几乎都有经营工厂的背景，工业化管理是大润发与其他拥有众多零售背景人才的同业者完全不同的一点。“工业其实更细化，一个零件是否合格有精准数据衡量，那么我们就运用这个理念实行累计误差管理，精细化标准化企业。”上述人士指出，大润发之所以只做卖场业态，而不像很多同业者那样经营卖场、标准超市、便利店等多种业态，也是考虑到标准化经营，便于统一培训管理。
工业精细化运作让大润发众多高层几乎365天亲力亲为巡店、考察。大润发大陆执行长黄明端甚至会为了一个促销展区亲自策划布置。其他同业高层很难做到。
入职6个月即可持股
“员工是最重要的，一个企业的成功要归功于员工，一个企业的失败则是领导层的错误。”大润发高层告诉CBN记者。与大部分零售企业一样，普通员工的工资都相对较低，为了留住这些员工，大润发在内部实行全民持股。所有的员工，包括一线的收银员等都有权利持股，只要他们具备正式入职6个月的条件即可按照年薪的10%左右计算持股额度。目前，大润发的员工持股比例逾9%，大润发的目标是未来将该数字提升到16%左右。
同时，为了防止管理层对一线员工有所不公或工作欠妥，大润发特别设立了一套“草根调查”体系，即由一线员工评估门店总经理，这不仅监督了管理者，也使一线员工有了归属感。
“在这样的制度下，我们的员工流失率非常小，大概才万分之几，门店总经理的流失率为零。”上述高层自豪地透露。
