家族企业用人机制

家族企业用人机制

      当前家族企业
的发展有面临着来自知识经济、经济全球化、入世以及消费者的挑战,这些都对家族企业的发展提出了更高更新的要求。如何最大限度的发挥人的作用就成为企业发
展的最重要的问题之一,因此,本文拟就家族企业用人机制的现状,内部存在的问题,提出家族企业用人机制的对策和建议,以使家族企业在新环境下谋求新的发
展。

  一、家族企业用人机制的现状

  世界上很多大的企业都是家族企业出身。根据调查,在当前世界上,家族企业是最普遍的最主要的企业组织形式之一。美国约有90%的企业为家族企
业;英国有70%的企业为家族企业;台湾除公营和外资外,其它几乎都属于家族企业。《幸福》杂志所列的500家大型企业中,有175家为家族企业;在美国
公开上市的最大型企业中,右40%的企业仍为家族企业所控制;台湾500家大的民营企业中很少有几家不是家族企业。

  虽然在这些家族企业中不乏有象阿迪达斯、福特这样非常成功的企业,但很多家族企业在用人机制上存在很大的弊病,导致家族企业是一代创业,二代守业,三代衰败。

  1.家族企业“任人唯亲”代替“任人唯贤”

  中华民族悠久的历史文化沉积下来给人们的是禁锢的儒教文化,体现在家族企业当中,也就具有了鲜明的特点,任人唯亲。创业时期,凭借家族成员之间
特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,以较低的成本迅速集聚人才,全情投入,团结奋斗,甚至可以不计报酬,能够在很短的一个时期
内获得优势,较快的完成原始资本的积累。而且家族企业的心理契约成本低,可以帮助企业降低监控成本,因此家族企业的总代理成本相对其他类型的企业低。家族
成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员,使家族企业具有很强的凝聚力。

  目前,家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把握,从而保持家族对企业的实际控制权,以此维持组织的团结与成员的忠诚。职位的重要性与任
职人员在家族组织中的地位成正比。家族企业的组织成员结构以男性血缘关系为核心,随着总归模的扩大,组织沿着血缘、姻缘、地缘、业缘、关系缘的方向,由近
及远、由亲及疏地组成一个同心圆际线缘网结构。当组织遇到过强的外部压力或引力时,首先是其外缘被分化或瓦解。

  2.家族企业人才危机的四个周期

  由于家族企业的发展特性,使得家族企业人才危机有一定的规律,目前家族企业人才危机周期可以分四个阶段“低-高-高-低”,也就是:高级人才低位使用期,低级人才高位使用期,高级人才高位使用期,低级人才低位使用期。

  公司创业成立初期,为“高级人才低位使用期”,创业者虽然是董事长、总经理职位,但为了生存而必须亲自上第一线,争客户订单、参与产品研发和生
产制造。此时,是处于高级职位的优秀人才从事低职位工作,俗话称为“高低配置”,对于优秀的创业团队,结果往往是企业迅速发展,对于平庸的创业团队来说,
结果常常是艰难徘徊。

  经过了早期2-3年的初创阶段,就进入了“低级人才高位使用期”阶段:企业发展迅速,需要大批中高级管理人才,曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一
提到中高级管理岗位,俗称“低高配置”阶段。由于不少高级职位的老职员并不一定具备团队管理能力,因此,这种“低高配置”就孕育了企业人才危机,也潜藏了
企业的管理危机。这个使用期对一个成长中的企业危害十分巨大,表现为表面上营业收入增长缓慢、利润率不断下降,实质上企业管理的基础开始松懈,企业发展战
略的实施逐渐塞滞,从而企业的竞争力开始出现下降。这一阶段一般传统产业可以有3年左右,而新兴产业一般承受不道2年即会出现严重问题。由此,企业不得不
进入第三个阶段“高级人才高位使用期”。

  第三阶段的一个主要特征是“空降”外部企业高层管理人员,甚至是重要领导者。由于对内部人员能力已经比较了解,在无法找到满意的管理人员情况
下,董事会更倾向于从原有管理体系物色相适应的人选。由此企业进入新一轮“高高配置”阶段,带来的是企业大刀阔斧的调整。大部分原来被高位使用的低级人才
会被调整岗位,新的一批外来高级管理人才进入企业,也带来新的理念和管理运作体系。企业在震荡中前进。这一阶段的主要风险是外来高级管理人员能否和企业融
合。一般来讲,无论是传统产业还是新兴的企业,都要一年甚至两年时间,才能度过这一时期。

  “高级人才高位使用期”的结果,是企业进入人才危机周期的第四阶段“低级人才低级使用期”。新的企业管理团队仅有中高级管理人员是不行的,必须
从管理一线即各部门的管理主管起,重新建立一支年轻的有活力的管理队伍,即进入“低低配置”。这一阶段的最重要特征是,“基础管理”的优势,即基层管理队
伍在水平、能力上的差异。这一阶段的企业,往往会出现两种不同的结果:企业进入新一轮发展期或者进入衰退期。这两种不同结果的企业在“力度”和“速度”上
相差越来越大,企业人才危机周期从根本上影响了企业发展生命周期。

  随着我国加入WTO,家族企业今后将不但面临本国企业的竞争,还将面临国外先进企业的竞争。企业如何能长期生存、可持续性发展,如何能保持企业
竞争优势,是摆在企业家面前的一大难题。今后,我国家族企业的竞争焦点将主要集中在人才,客户,产品和服务方面,归根结底是人才的竞争。

  3.独裁和集权化倾向严重

  一些企业家在赚到一点钱后,就开始飘飘然,以为自己理所当然成了企业家,盲目自信,时时以元老自居,把企业当成自己的私有物,刻意去树立绝对权
威。甚至搞个人崇拜,听不得反对意见,导致整个企业管理水准下降,活力减弱,效率降低,组织僵化,上下沟通受阻,市场应变缓慢,员工凝聚力和归属感下降,
内部腐败分化,争权夺利,搞派系斗争,企业迅速走向衰败。

  家族企业所有权与经营权的集中对企业的发展曾起了重要作用。首先,单层次的治理结构保证经营主体具有充分的经营自主权,做出的决策能更灵活的适
应市场的变化。其次,不存在现代公司制企业中的“道德风险”问题与“代理成本”问题。家族企业所有权与经营权高度集中于家族手中,家族成员之间彼此信任感
很强,委托-代理关系中所产生的监督成本与代理成本问题在家族企业中几乎不存在。

  但随着企业经营范围的扩大、规模的扩大和涉及领域的拓展,所有权与经营权的集中既造成所有者不堪管理重负,又容易导致决策的失误。

表1被调查私营企业重大决策和一般管理决定的产生方式 单位:%

决策者经营者一般管理决策决策平均数
业主本人58.854.756.75
业主和主要管理者29.734.532.1
业主和其他人0.30.40.35
董事会11.010.010.5
其他人0.20.30.25
合计100.0100.0100.0

  由上表可以看出,企业决策主要是由企业主决定,业主本人做出决策的就占56.75%,而由业主和他人共同做出的决策占32.45%.董事会决策
比例虽然比较高,但董事会并不是严格意义上由股东选出的,一般是投资者的联席会议,而且董事会的决策对企业主来说一般只具有参考意义,企业主是否接受,本
人有很大的选择自由。

  4.内外培训有别

  家族内成员,家族企业现在已逐渐意识到培训的重要性,并已开始进行了培训工作。

  例如,派家族成员到示范性企业参观、考察,学习经验,参加各种专业技术培训班、研修班,针对企业的某些实际问题及时向业内资深人士或者专家请教
等等。经过各种培训,家族成员似乎有一种豁然开朗的感觉,思路开阔了,工作顺手了。他们认为自己学了本领,并可终生为自己的企业服务,这笔钱花得很值。为
了提高自己,他们不惜花大量的资金、精力。

  家族外成员,家族企业往往有一种倾向,都认为企业的钱花在自己人身上理所当然,但为家族外成员花钱培训就不值了,老板们主要有两种忧虑:我既无
责任又无义务花钱培养外人,这本身就不平衡,换个角度,他学了本领又不领我的人情,我没必要花这冤枉钱;就算我肯花钱培养他们,但现在人员流动如此频繁,
培训后没干多久,他们又跳槽到别的企业,我岂不是白花钱又丢了技术。

  这样使得员工和家族内的成员有了隔阂,员工会有不满情绪,时间一长,员工看不到自己的前途,就会离开企业。


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