为何管理者不愿当教练

为何管理者不愿当教练    好的经理不担心失去那些花时间培养的员工,并认为这恰恰是作为领导者的价值所在。

    管理者若能成为员工的教练,其优势是相当明显的:更自信,工作热情更高,实现更佳绩效表现。如此优势之下,你必定认为管理者都愿意使用教练技术来对待他们的下属。事实上,许多管理者并未对员工施与应当的教练辅导。管理者不愿当教练的原因有三个:

    原因一:有更重要的事

    一提到教练技术,管理者首先想到的就是太耗费时间。开始阶段也许确是如此,特别当管理者同时还须应对大量的重要事务,比如完成他们的业绩数字,实现工作结果,还有他们自身需要完成的任务和职责。相较之下,发展员工虽然也很重要,却与他们的薪酬没有直接联系。管理者的薪酬一般都与目标数字或业绩成果挂钩,而是否发展培养员工则不在这些成果范畴之内。

    原因二:自认为已是教练

    大多数人不了解究竟何为教练。假如你把这个问题提给100个人,那么你将获得100种不同的回答。许多人认为,管理者所充当的教练身份,就像运动场上的教练一般,站在场边,大喊大叫。采取教练模式实际上是一种管理方式的转变,从命令员工做,转变为询问员工的意见。

    原因三:没有裨益

    从命令到询问的转变往往是最困难的过程。若只给指令,只看重解决问题,其结果是造成此类经理的下属员工无法得到足够的成长和发展机会。这些员工无法具备足够的技能去应对工作中的其他任务,他们只能被牢牢困住。这种管理方式带来的更为严重的问题是,员工根本无从选择。

    成为真正的教练

    作为组织,该怎样改变现在的管理方式?

    改变心态: 鼓励经理们将教练作为工作的一个部分,而非威胁。好的经理不担心失去那些花时间培养的员工,并认为这恰恰是自己作为领导者的价值所在。

    制定教练行为模型: 通过鼓励更多的高层管理者成为教练,企业可以有效地向一线经理推行这种教练行为模式。如果高层管理者充分理解何为教练,并且使用教练技术作为自己的管理风格,那么就能积极地帮助中基层管理者,使他们也能用教练技术来管理团队。

    多年的教练技术研究结果表明,那些接受教练辅导的管理者,将拥有更高的意愿向自己的下属采用教练管理模式。这是管理者接受教练辅导后所产生的附加价值。人们喜欢将自己所接受的教练行为复制到他们的下属团队。而他们的团队成员也非常认同。

    激励管理者发展他们的员工: 教练管理方式影响到整个组织的最终收益,因为它提升团队士气,加强工作效率,并提高生产能力。管理者的绩效跟踪和评估通常依据的是其工作成果,其实他们对员工的培养也应当被纳入绩效跟踪和评估之中,并与他们的薪酬挂钩。管理者培养员工的同时也是在丰富公司的领导人才库。许多公司在未来三五年内都将碰到领导者瓶颈的问题。于是,那些培养员工的管理者就对企业接班人队伍的壮大起到巨大的作用。 

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