金蝶精斗云赢的二次方：发掘中国管理模式 在21世纪的经营管理实践中，我们如果能将中国传统文化思想精华，和西方的种种管理工具加以完美结合，那么构筑出来的，就绝不是一个累加的成果，而是一次平方级的突破。这，就是中国企业正在摸索的独特管理模式。
中国传统文化中的“和合”思想，与西方市场竞争理念的相逢，使“双赢”在过去的数年间，成为持久不衰的主旋律。
但如果说双赢是一个“加法”的概念，那如今的中国企业，则期待向“乘法”的方向迈进。在过去的短短30年中，众多中国企业在中国的土壤上，不断学习、不断创新、不断摔打、不断提升。对内，他们已经塑造出了各具特色的企业文化，使内部的合力深入骨髓；对外，则正在联手业务相关者，以图将共赢做到极至。
新的创造，总是来自新的综合。
在21世纪的经营管理实践中，我们如果能将中国传统文化思想精华，和西方的种种管理工具加以完美结合，那么构筑出来的，就绝不是一个累加的成果，而是一次平方级的突破。
这，就是中国企业正在摸索的独特管理模式。
尤其是大批市场化的成长型企业，他们对舶来的管理工具具有快速的学习能力，同时也具有更强的适应力，更擅长将中国文化揉入企业管理中，以独特的管理模式构筑核心竞争力，在各自细分行业中脱颖而出。
在余寒尚存的这轮经济大萧条中，曾在过去百余年间被引为全球金融神话的华尔街，以及十年前震撼世界制造业的日本企业，都遇到了种种麻烦。而一批优秀的中国企业则正是依靠自己的管理模式群体崛起，非但有惊无险，而且傲立潮头。
虽然，这些企业的模式构建还仅仅处于“初级阶段”，尽管他们各具特色的道路背后还隐藏着诸多不确定性，但毫无疑问，假以时日，在这一串串还略有些朦胧和曲折的脚印里，必然能走出一条中国式的大路。
那么，与其一味聚焦那些已成熟到僵化甚至即将衰亡的明星窠臼，不如让我们去关注那些拥有未来、能给人无限想像的正在成长的萌芽新秀。
当我们欣喜地逐一审视这些成长型企业的管理案例及其模式，其中也许可以隐约看到你所领导企业的影子，但最重要的是，他们可以做到的，你也同样可以做到！
在易事特的军事化管理背后，其实是以人为本的人才战略。
易事特模式“军营”就是我的家
夜已深，偌大的广东易事特电源股份有限公司办公区都沉浸在寂静之中，显得董事长办公室的灯光格外孤寂。何思模坐在灯下，捧着厚厚的《松下全集》全神贯注，他在用心苦寻的，是这个自己一手创办的公司的前程。
两个月前，他曾最为器重的研发团队负责人，带着大半人马决然辞别。随后，一个竞争性品牌迅速拜访了易事特的所有客户，易事特要倒闭的危言也开始流传。
沮丧和痛苦几乎要把何思模击垮，他不解：原因到底是什么？
——时隔六年之后的今天，何思模承认，2003年那次研发团队大辞职绝非偶然。对于这个长期致力于UPS电源产品领域的民营企业来说，无论技术还是市场都是生命。相应的，人才显然是第一位的。但恰恰是在“人”上，何思模频频栽跟头。
收不拢的人心？
“事必躬亲，没有我的批准，下边什么事情也做不了。”何思模对《中外管理》如此形容自己在六年前的状态，“每天都忙得跟救火一样。”出每台货都担心员工发错，一定要跑到仓库去看看，甚至细到连厕所的卫生都去管。
极端的劳累致使何思模脾气暴躁，拍桌子、骂娘都是常态。如此令人生畏的老板导致的一个最直接结果，就是员工流失率极高，平均达40%以上！由此也造成产品质量不稳定，大大影响了业务的开展。
真正的内外交困。
对于这个自己靠3000元借款创办的企业，何思模的感情可想而知。在创业早期，他甚至卖过两次血。如此的局面自然让他内心压抑不已：“有时就想跑到一个地方大哭一场，我为这个公司呕心沥血，为什么大家都不理解我呢？”
其实何思模不是没尝试过放权。
军人出身的何思模对毛泽东无比崇拜，《毛选》从第一卷到第五卷他都看过两遍以上。对当年毛主席打东北时采取的策略，他非常认同。所以，在最早筹建分公司时，他也加以效仿，“你能当团长就去当团长，能当营长就去当营长”。分公司甚至可以独立贷款。但几年后，诸侯割据，分公司的开创者们不但把腰包塞满了，甚至还开始“不安分”。
危机在1997年大爆发——居然有分公司假借他人产品贴易事特品牌销售！意识到问题的何思模紧急开始收权：所有办事处只有接单权，合同由总部统一管，财务也由总部派驻统管。结果，尾大不掉的诸侯们甩手不干了，销售人员流失高达近70%！被激怒的何思模索性要求销售部门集体大辞职，再重新聘任。也是从这时，他开始思考导入军事化管理。只是那时他没想到的是，太放纵不行，但仅仅有了制度性的管控，人心依然是散的。
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