玫琳凯：人才管理是企业成功之本

玫琳凯：人才管理是企业成功之本　　玫琳凯对人才的重视跟其创始人玫琳凯·艾施的理念有着直接而重要的联系。在玫琳凯·艾施看来，企业成功的关键就在于人才管理。她在人才管理方面总结的20多条经验(见链接一)已经构成了玫琳凯企业文化的主体，并引导这家公司继续走在成功的道路上。

      玫琳凯中国屡次获得“卓越雇主”称号跟玫琳凯创始人玫琳凯·艾施重视人才管理的理念有着直接而重要的关系。玫琳凯·艾施在人才管理方面总结的20多条经验已经构成了玫琳凯企业文化的主体，并引导这家公司继续走在成功的道路上。

　　2009年9月，在华信惠悦和《财富》杂志中文版联合推选的“2009卓越雇主”的名单中，人们再一次看到“玫琳凯(中国)化妆品有限公司”，这已经是这家以女性员工为主的化妆品公司第四次获得“卓越雇主”的称号了。玫琳凯大中华区域总裁麦予甫将屡获此殊荣的原因归结为人才管理工作的不断创新。

　　员工发展是公司的重要使命

　　与许多公司仅仅把员工视为公司最大的财富不同，玫琳凯中国把员工看成是公司使命的一部分，所以把员工的全面发展视为公司的目标之一。麦予甫表示：“只有员工全面发展，公司才能全面发展”。

　　麦予甫进一步解释说，在把员工发展视为公司目标后，公司内部就不会存在等级界线，大家共同组成了一个整体，没有高下之分，只有分工不同；同时，员工对公司的使命、长久经营目标、短期业绩目标都很清楚。而员工只有了解和认同了公司的使命，才会通过自身主动的努力实现公司目标，从而实现自己的人生价值。为此，玫琳凯中国早在2000年前后就实行了弹性工作制，员工上班不需要打卡。有的员工由于家庭、交通等问题可能上午10点才到公司，但每个员工都十分清楚自己的职责所在，会全身心地投入工作，工作效率反而一直保持在高水平。

　　在麦予甫看来，玫琳凯中国把员工发展当成公司目标，并不会与公司追求利润的目标相冲突。“对公司的‘PL’理念来说，‘P’和‘L’不仅代表‘利润’(Profit)和‘亏损’(Loss)，也代表‘人’(People)和‘爱’(Love)。”

　　品格是“美好个人”的根本

　　玫琳凯中国把员工称为“美丽多面体”，包括“美好个人、‘玫好家园’和美好事业”。就“美好个人”来说，玫琳凯在品格、技能、形象这三个方面对员工提出要求，这与玫琳凯中国在企业文化、组织效能和企业形象这三个方面的提升追求是一一对应的。在对员工的三项要求中，品格是最根本的(见链接二)。麦予甫认为，员工只有具备了良好的品格，才能够得到全面发展。

　　为保证员工品格的良好，玫琳凯中国从招聘就开始注意考察应聘者能否接受公司的价值观。麦予甫的做法是，把公司理念告诉应聘者，看他有什么反应，然后再从他对人、对事的态度上侧面了解其在品格方面的表现。公司认为，一个人能力不太强，公司可以帮助他找到适合的工作；但是，如果他品格不好的话，他在玫琳凯不会快乐。

　　玫琳凯中国实行品格认可制度的目的是不断提高员工的品格。玫琳凯每个月都会有一次沟通会，由员工自我提名，给予表现比较好的员工以“品格认可”。这种奖励不是物质上的，而是精神层面的。

　　“四到”的团队合作精神

　　麦予甫一谈到玫琳凯中国的人才管理工作，就会提到公司做得较好的团队合作，因为玫琳凯的员工每做一件事，都会被要求“四到”，即：心到、智到、人到和力到。

　　“四到”里面，最重要的是“心到”。“心到”，就是要求员工以玫琳凯的信念和价值观，真正用心去执行公司的目标。“如果没有‘心到’，后面的三个‘到’就成了一个动作、一种方法、一项技巧，就会没有灵魂。如果用‘1000’这个数各位上的数字来代表‘四到’，那么‘心到’就好比最前面的那个‘1’，如果少了这个关键的‘1’，就只剩下一串毫无意义的零。”麦予甫说。

　　而“智到”就是，员工做每件事情，都思考为什么要这样做、它的背景是什么、它的价值在哪里。

　　“人到”就是要负责任。“人到”不是样样事情都要员工亲自去做，而是要求员工能了解事情发展的每一步。

　　“力到”就是要求公司整个团队能够整合资源，通力合作。只有这样，才能将团队的力量发挥到最大。

　　玫琳凯中国高级人力资源总监袁纯说，公司在宣传这“四到”时，经常运用案例形式——把公司里的许多工作变成案例，分析为什么有的做得好，有的做得不完善，如果运用“四到”该如何去做等。通过案例的形式，员工尤其是新员工理解了“四到”不只是抽象的概念，而是活生生的例子。同时，这种案例宣传也是一种团队学习和知识共享。

未经允许不得转载：金蝶精斗云 » 玫琳凯：人才管理是企业成功之本