彭琦：联创科技之战略选择——慧舞利器

彭琦：联创科技之战略选择——慧舞利器

　　

      尊敬的各位专家学者、各位上商界同仁以及全体嘉宾朋友大家下午好！

　　我是深圳市联创科技集团有限公司的彭琦，首先非常感谢主办方金蝶友商网让我有这么一个机会交流企业的发展心得，对于我而言这是一个学习的机会。我今天演讲的主题是电子商务与企业化的精细化管理。

　　首先我想跟大家介绍一下我们公司的整体情况。联创成立于1993年，从面向国内市场生产销售电子礼品开始，经过16年的积累逐渐发展成为拥有电子礼品、家用电器，移动通讯，电子数码产品的综合性公司，目前旗下共有11家分公司，4个制造基地，员工5000多人，08年国内外市场整体销售额22亿人民币，虽然联创的经营规模和很多大企业存在很大的差距，但我们在某些细分产业的领域还是取得了一定的成绩。我们是全国乃至全球最大空调扇生产基地。第二个我们有一个分公司专门做绞肉机和搅拌棒，我们这些精品小家电已经成为日韩和欧美的主要产品，同时是国内的龙头企业，作为在珠江三角洲还是主导企业。如何实现电子商务化管理成为我们的课题，我们实现业务进一步拓展，我们经历了一个相对较长的探索和实践的过程，我们在2002、2003年和金蝶合作做了ERP系统，这个过程中ERP系统用得还是比较不错的，在内部整合、数据的标准化、集成化，对大家的管理以及人员成本的下降起到了一定的作用。今天来看还是内部和外部的打通成为我们管理成功关键，毕竟我们内部管理再好也是需要在市场上取得实践的验证。我们是怎么来利用电子商务实现企业供应链的精细化初步的管理呢？我简单介绍一下。

　　首先我们联创产业还是面临着一些挑战，我们在一些细分市场是领先的，但是这个行业大家也知道，门槛比较低，市场竞争激烈，也没有什么绝对优势，联创是93年开始做联创礼品起家，99年我们开始进入小家电行业，经过多年的累计在小家电的礼品，电器等细分市场上取得了一定的领先。随着产业行业配套能力的提升和综合性大家电品牌的进入，产业内销优势越来越低，行业竞争越来越厉害。联创的领先有时我认为是这样的，已经有好几年一直在20多个亿徘徊，也并没有非常明显的进步。第二在有限多元化的发展战略下主业的规模还是比较小的，我们进军了很多行业，我们做热水器，做手机，做电子礼品，也做电器，但是按相对规模集成起来有20多个亿，每一个主业相对规模并不是很大，每一个事业部有一百多个经销商，代理商，这个主要原因我们公司一直坚持多元化的产业发展链，在小家电行业不算小，但是相对来说还是比较分散的。在市场和业务管理的关联性并不是很强，我们主要是内销为主，目前联创礼品电信、厨具、热水器等都有各自的供应链，每一个一级经销商超过一百家，管理压力非常大，整体配套比较难。经销商整体忠诚度比较高，但是管理配套能力相对落后。一直以来联创坚持为客户创造价值的核心价值观以及以稳定双赢的文化，一开始我们率先创造礼品代理商在全国各地进行代理商的制度，也为我们赢得30%以上的客情关系的客户。任何事情都有两面，十几年前的代理商4、50多岁了，已经完成了自身的积累，他们的管理意识相对来说比较落后，这个就形成事事物的两面，这样就形成经销商对于管理是比较落后的，跟不上企业整体管理的速度，怎么样优化提升价值链的能动效应呢？也成为要解决的现实课题。第四个长期以来，作为民营企业一般是生存在前，管理在后，我们长期是以客情关系为主，管理效应以及盈利能力，市场竞争力未来的前景还是堪忧的，我们客户群体和管理团队一直比较稳定，这种与市场管理相悖的管理模式还是以原有的渠道开展工作，往往在品牌设计和推广上不够了，投入网络也缺乏更新的动力，不过是简单的客情关系和人员管理。只是一种被动销售合资然销售，当市场供求关系和竞争态势发生变化的时候，粗放管理的弊端立刻显露，我当时上来的时候觉得蛮忧虑的，传统的客情管理，当然中国人还是比较讲人情的，我说有人情肯定还是要有规范的管理，过多的人情阻碍了市场优胜劣汰。我们内部管理模式差异较大，管理模式不均衡，我是99年来到联创，我做了10年的外销，我们在跟日本、欧美的公司客户打交道的过程中间，我们的外销依靠产品的开发实力以及品质的管理控制，当你做外销的管理团队的时候语言是一个关口，外销的业务员基本上是受过大学以上素质教育的，人员素质也比较高的，国内销售人员有很多是靠嘴，靠人情的维护，国外销售公司在管理模式，管理规范程度以及服务水平在整个行业是有口皆碑的。我开始做联创电器管理的时候我发现我们的内销管理与外销管理差了非常大的距离，虽然说稳定了销售额，但是未来的前景如何，当时的销售人员或者是部门总经理并不会更长远思考，这个时候在现实工作中造成了很多内部资源管理利用不充分或者是管理的浪费，而中国人当问题出现的时候更喜欢用堆积人的方法解决，我想这样的方法成本的增加并不一定能够解决最高效的问题，所以我也经过了很多思考，我们当时出现最大的问题是售后的平台以及经销商在供应链等很多链条的打造上存在了很大的问题，因为这个软件并不复杂，只是说你有没有这样的理念。我们当时找了一些软件服务商，但是最后发现我很担心，他最后怎么跟你的内部ERP系统结合，长远来看我们用金蝶的ERP系统，当时我们并不知道金蝶公司也在做友商网，我们有跟ERP业务服务人员沟通，他说我们现在有友商了，然后我们就进行洽谈。2008年4月就用金蝶友商网打造供应链的管理，主要想达到的目的想把粗放型的管理真正做成数据和信息化的管理，能做成一种制度化了规范化的管理，而不是完全靠人治的管理，这样达到精细化管理的目的。

　　首先我们建立了联创供应管理平台，这个供应是指对经销商管理提供系统的解决方案，大家可以从上面的流程看到，联创供应链管理平台彻底改变了以往的作业模式和环境，经销商可以直接登录我们的门户，快速下单，业务效果得到提到，在订货、收货、退货实现业务双向的同时大大减低了时间的成本。以前需要发传真或者是电话沟通，为了使经销商融入这个平台，我们也付出了很大的努力，我们很多经销商年纪大了，以往的模式是他能接受的，这种东西要重新学，包括我们很多公司大老板不用电脑的，要他下面的人学习这个东西，我们也做出了很大的努力，因为这个不像ERP系统管理的软件，这个是不能靠权利压的，必须要有一个说服的过程，有一个帮扶的过程，还有一个培训的工作，要贯穿整个系统的启动和磨合的过程。我们2008年向全国经销商发放笔记本电脑300台，我们有一个湖南省的经销商，以前自己打电话，自己是操盘手，自己做那个，他们生意可以做得很大，但是他们是以很原始的模式进行操作，现在他只需要找一个不一定非常懂业务的小姐，只要在线上操作，跟他说把这个厂家的库存和价格方面查核清楚就可以在线进行订单发放。以前也有这样的情况，比如说我们现在有退货处理，在终端零售过程中并不是因为有质量退货，以前在某一个季节特别集中有很多客户进行退后或者是对帐，在线服务可以全程记录在网络上，包括退货处理，订单处理全部可以他到，对于管理者来说有一个信息化的集成，要求你在多少小时多少时间之内一定要把这些问题解决。以前可能会说很多天以前发了传真，作为管理者来讲很难分权责和谁对谁错，这个时候管理者管理是非常难的。利用这个软件用得并不见得是最好，我认为还是初级阶段，但是他至少告诉我有一个信息，我已经有了一个至少我可以出制度、出规范管理的数据依据，这个数据依据对我将来的关系能够为我起到一个非常大的管理作用。第二个是订货网络流程，就不再细讲了。这个是退货的流程，这个是我们总部财务和经销商的财务在在线网的对帐过程，这个过程中间肯定有争议，反反复复用电话沟通，全国各地电话费很贵，成本很高，只有在线，无论你沟通多少次都是免费的。

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