金蝶精斗云聪明人+好模式≠好公司 ITAT自出道以来，就一直号称中国服装业兼零售业的创新明星，但从8月开始，这个明星正变成流星。
2008年初，ITAT还号称“销售额近40亿、店面近千家”，欧通国还是比肩张近东的创业英雄，但如今ITAT已经没有人愿意要，没有人要得起。
事实上，从ITAT出现开始，期待它成功和期待它垮掉的人一样多。如今，看空的一方占据绝对上风，因为2009年8月17日，ITAT集团官方网站突然挂出一条消息：与山东 如意集团行情 股吧解除并购。
ITAT彻底没人要了。
欧通国还在守护着ITAT模式的神圣，但这已经无法阻止媒体将他归入创业失败一族，毕竟在上市的龙门前倒下，就仍然还是一条平凡的鲤鱼。
但事实是，ITAT已经回归平凡，但欧通国没有，既然ITAT彻底失败，他仍然称得上是房间里最精明的人之一。
铁三角一炮走红
欧通国能登上胡润零售榜第三名，仅次于国美和苏宁，全凭他开创的ITAT铁三角。
ITAT远学沃尔玛，近学国美，他真正的创新是将无名的中小服装厂与空置的卖场实现的完美对接。
欧通国抓住了两个发展机会：从上世纪90年代末开始，中国服装外贸面临的挑战剧增，一大批中小企业想转向内贸而苦于没有品牌和渠道，生产能力过剩，又交不起商场入场费;另一方面，在过去几年中国地产疯狂扩张中，出现了一大批空置的商业物业，业主没有发展商业的实力和专业背景。
欧通国的ITAT模式目的在于为中小企业和拥有闲置物业的地产商搭建一个免费交易平台：生产厂家供应商负责供货，业主场地提供商负责提供物业场所，而ITAT则全面负责店面经营管理。
欧通国称之为“铁三角”，三方共担风险，共享利润：物业业主承担浮动场租风险，供应商承担库存风险和物流配送费用，ITAT承担推广费用和工资。
因为代销，只有销售出去的货物才给供货商结款，总销售额按比例分成，厂家占54%~60%，物业业主10%~15%，而ITAT则可获得25%~36%。
这个模式的逻辑结构相当简单，因而完美，几近于妖：其一，极轻资产，开店成本极低ITAT开一家分店的成本约一百几十万元，从而可以在短时间内爆炸式扩张，形成覆盖全国的零售连锁网络，实现规模优势;其二，将绝大部分零售业态的风险都转嫁给供货商和业主，自己的风险很低。
因为代销，只有销售出去的货物才给供货商结款，总销售额按比例分成，厂家占54%~60%，物业业主10%~15%，而ITAT则可获得25%~36%。
然而从ITAT诞生以来，这个完美的模式就备受质疑，而且在ITAT资金链断裂之后，这反倒成为证明欧通国使坏的证据，因为出事之后，他不用承担任何风险。
实际上，应该客观地看到ITAT的商业模式是符合时代消费潮流的，是有自身的逻辑和理性的。否则不会获得蓝山资本、摩根士丹利、Citadel和美林亚太的鼎力支持，注资1.2亿美元。
蓝山中国资本合伙人唐越一个小时就决定投资，他还宣称：ITAT可能帮自己赚到10亿美元。趋于保守的摩根士丹利也跟风介入，这就说明这种模式很有成功的可能。毕竟，他们都不是傻子，欧通国也不是赵本山。
模式合理
现在看来，ITAT商业模式的合理性有以下几点：
产业链整合者是趋势。ITAT的资源整合运作模式，相当于把生产厂家的缝纫机搬到销售柜台，减少中间流通环节和降低运营成本，将实惠让给消费者。服装价格恰恰是性价比的“死穴”。按照常规，生产商在成本之上至少要加价30%，经销商在出厂价上至少加价30%，零售商店会在进价之上加价30%，再加上库存等因素，就形成了服装零售价格至少比成本价高出3~5倍的“规则”。
ITAT将服装的销售目标锁定为中低收入者，为此千方百计地降低服装售价，尽一切可能缩减流通环节。
平价时尚是潮流。通过零售环节整合服装产业链和中国纺织服装产业的充裕资源，正是中国服装市场的需求所向。从百丽到海澜之家，从美特斯邦威到森马，从Zara到H&M，都证明了“平价的时尚”之风劲吹。
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