金蝶精斗云企业人财的量化管理
心中有数 用数据作为行动指南
此图中，红线代表企业对员工成长付出的的成本，蓝线是员工创造的价值。(见图六)我们可以看到，新招进的员工，因为环境的不熟悉，或者是实践能力的缺乏等原因，他为公司创造的价值和公司要付给员工的工资是不平等的，企业属于“亏本”一方。随着员工对工作的日益熟悉，在相当长的时间他为公司带来的是利润。但是员工到了一定年龄之后，不管是因为生理因素、心理因素还是因为知识的更新换代太快，劳动生产率会呈下降趋势。
图中有很多值得我们思考的问题，比如员工从助理到高级工程师再到首席工程师之间的过程，企业如何优化对员工的投资？如果以高代价招进员工又不能保证其创造的价值能为公司所取，公司做何选择？静态地看这张图，它是某个人在企业的发展情况。从动态来看，它也是公司不同阶段招进员工的参照。比如公司 1998年和2009招进的员工，红线的高度肯定是不同的。大家可以仔细研究此图，多角度思考员工的价值创造和员工成本之间的关系。
我今天在这里给大家留一个重要的概念是要做到“心中有数”。上个图的“心中有数”是从企业经营的角度来考虑到员工的价值创造和员工的成本。下面的这个图中的“心中有数”是我们作为人力资源管理者，能否直观了解人力资源的数量和动态，以此作为和业务部门沟通的依据，找寻企业的需求。
观察这张图，大家能注意到：在一个相当高的层级中，(年末)总人数是517人，离职人数(在一年里)却达到了49人，提升人数只有17人，连整层级人数的3%都不到(见图七)。可能我们会思考，正是因为比较低的提升率，导致大量人员的离职。下面几个层级中，招聘人数都在一百以上，我们也会思考，这是否是因为企业内部的培养机制不够？每一个层级或者业务单位的都代表一定能力的群体，这种搭配又是否合理？做到心中有数，用数据作为我们行动的指导。
看清“数”背后的信息
过去我们在大量用这个工具时，多次得到过意想不到的结果。丰田公司每年会有两次员工问卷调查，以此听取员工心声，为企业变革管理进行技术铺垫。一次问卷调查显示：员工普遍认为整个公司的激励体制有问题，能人不能被提升，被奖励的人也没有充分得到奖励。但是，实际情况并非如此，公司提升的恰恰是优秀的员工。
通过对内部劳动力的分析，我们发现公司内部真正的高绩效人员是得到了提升机会，但是对技术专长的员工，公司并没有给予他们足够的机会。也就是说这些技术专长的人，在收益的增长、期望值增长的概率非常小。员工因为身边的例子而做出了以偏概全的判断，主要问题出在了沟通上。不需要对薪酬、绩效管理等等做任何大的调整或预算增加。
企业制定的激励政策和员工反映的情况是有差异性的。所以，我所谓的心中有数，是指能够从实际事实中得到有用信息。具体到人力资源战略时，它包括了方方面面的内容。比如HR在员工提升、鼓励或者离开中的做法，也给员工传递了很多信号，让他们据此作出自己的判断。有可能导致他们的不满、嫉妒、气愤等情绪，起到可能不理想甚至完全相反的效果。我们要从数据的角度看问题，学会通过现象看实质，通过表面看内涵。要能够对数字敏感，真的会从数字中看出问题或机会。当然，这是需要一些HR本身能力提升的，因为“心中有数”可能要求HR对财务、人力资源、运营等方面的知识的需求和把握。就人力资源而言，在内部劳动力市场比较大的情况下，通过观察每季度甚至每月的数据变化，HR可能会分析出员工流动率提高了的原因，并思考相应的措施来应对。这种”心中有数“会对 HR应用心理学、经济学、数理统计等相关学科的知识提出很高的要求。
人力资源在心中有数上是可以有所作为的。第一我们非常熟悉员工问卷之类的工具，第二在信息日益发达的现代，我们有条件更加细致地量化工作，而不是为了“数”而数，我们的目的在于通过量化工作来把握企业内部状况。我们要从数据中提取有价值的信息。我们人力资源也要站在信息时代的前沿！
员工成长中的两个“数”
选择雇主的时候，员工通常更看重将来成长的可能性。对于“成长”，其实我们过去说的一直比较虚，今天通过第三部分，让大家有一个更好的概念和理解。图中横向的坐标是被提升的概率，我说这其时也就是所谓的成长(见图八)或内部成长。但全面的讲，企业内部的成长其实是两个数字。一个是升迁的概率，以及每一次提升后隐含的下次或将来被提升的或升迁的概率，也就是条件概率；另一个就是每次提升意味着什么，尤其是在“钱“或财务上：工资和福利会怎么变？成长其实是这种概率和收益的乘积。员工在某时某地考虑他在企业的将来，其实是在数这些帐：我将来什么时间可能会在什么位置，会是什么样的“待遇”？
从一个看大门的到行政人员，然后向其它可能职位去发展，这就是概率。其实，每个人都在估算：一年、两年、三年之后，我会到什么地步？即便他们尚未把公司当作长相厮守的场所，但也会做出对自己未来发展的判断。这个概率基于对事实的观察得出，随着公司的成长，业务发展，我可能有怎样的提升概率？另外一个概念就是每次的提升意味着什么报酬。所以成长是很具体的，有了它，员工就可以给自己做个规划或估计了。HR不能不算这笔帐，因为员工会一直在算。他们基于什么信息如何在算这笔帐？我们希望他们算什么帐？哪些信息错误、不完全？员工和企业对于这些帐的“算法”上有什么不同？该如何共赢？这是我们HR必需要关注的。而我们知道，员工的成长、流动、表现和很多因素相关，如何通过对错综复杂因素的分析来找出最重要的因果关系，就需要人力资源具备系统分析的技能。
结束语：
企业如何激励员工？过去人力资源做的最多的工作是问、听、访谈。今天下午给大家介绍的方法，强调的是要从数学的角度去实际验证。通过一些图表，思考我们组织结构的演变方向，这样就可以在比较直观的基础上同业务部门人员做有效沟通。比如并购其他企业时，通过图表，我们可以发现两个公司的升迁制度、招聘制度是否匹配？
通过内部劳动力市场的建立，我们也可以有的放矢的做有实际意义的工作。比如之前讲到的两条曲线没达到平衡(见图六)，很多时候企业和员工之间的利益呈冲突状态。企业要问：我用了很多精力培养员工，如何保证他给企业本身带来价值，而不是在短时间内跳槽？
在金融危机看来有缓和的阶段，我要提醒大家的是，在追求创造“百年老店”的过程中，在思考激励、竞争力问题的时候，一定要系统的考虑激励的问题，从长计议。绝对不能仅仅是照搬其他企业的激励手段，人云亦云。一定要结合自身情况进行系统地考虑，尤其要考虑好如何通过内部劳动力市场的有效建立，来做些为企业和员工福祉长期有益的工作。大家通过我的讲解应该能看出来，有效的内部劳动力市场是需要系统理清企业战略和人力资本的关系，把握内、外劳动力市场的平衡，考量对人力资本的投入和管理的。唯有系统的思考人力资本战略、理念和计划，才有可能建立不可复制的企业文化。
王宪亮先生：前翰威特企业转型和并购咨询大中华区首席顾问
