金蝶精斗云扣响变革的扳机
以百事公司为例。它在1997年将旗下的餐厅业务售出，1999年，又将百事可乐罐装集团分离上市。然后，公司在2000年收购了SouthBeachBeverageCo.,，2001年收购了桂格（QuakerOatsCo.,），开始进军保健食品行业，从而明确表明了它从软软料行业向多元化转型的意图。虽然与十年前相比，百事现在的资产基础更小了，但是其营收轻松超越了1990年代中期。
协调成本与新方向。成功的变革计划会严格重新调整企业的成本结构，使之与新的战略方向保持一致。这通常会涉及到大规模的成本削减，但绝不是为了削减而削减。它并不意味着所有预算的缩水。相反，企业会仔细掂量新的战略方向或新的业务焦点，以确定什么样的成本结构对于战略和财务目标的实现有利。一旦确定下合适的成本结构，这些企业就不会让自己慢慢衰落下去，而是立即宣布大规模的成本削减计划，快速前进。
重新聚焦于顾客。很多公司随着规模与所进入地域的扩张，变得越来越复杂，它们似乎因此而拉开了与顾客的距离。重新聚焦于顾客，视之为关键业务活动（或产品设计）的驱动因素，是聪明企业会用的办法。
百事公司曾发现自己的产品与消费者追求健康零食的诉求发生了脱节。因此，它推出了一些相应的产品（如无油脆饼）以期赢得这一市场，不过这些早期的尝试都失败了。百事持续跟踪了解顾客的购买习惯，并重新定义了自己的产品。现在，其产品线已延伸到传统的软饮料以外，包括了果汁和瓶装水。其开发流程成功将健康零食概念与产品线结合在了一起。
史泰博的管理层发现，对顾客而言，他们公司与别的办公用品供应商没有什么明显的区别。于是，公司发起了一个名叫“轻松”的营销活动，向顾客承诺他们将在这里实现轻松购物，从而重新聚焦于顾客的需求。史泰博对自己的供应链进行了全面调整，从而能为这一活动提供坚实的后盾，令公司战略成功实施。
希捷认识到随着技术市场的变化，磁盘驱动器的需求是来自个人终端用户而非大公司客户。于是，希捷扩展了它的市场调研领域，开始向年轻一代了解消费者意见。公司将工程师与销售人员配对工作，打造出一个个跨部门团队，去了解如何更快将新产品推向市场。
主动出击
虽然在过去的30年间，在《财富》榜上出现的250家公司大部分都经历过营收停滞，还是有一些公司成功避免了这种情况。这与公司在出现财务、组织或绩效问题前就积极采取变革措施关系更大。
虽然其变革过程不一，但它们采取的行动与成功对变革扳机做出响应的企业所采取的行动非常相似，这表明这些关键的变革成功要素能在第一时间帮助公司规避危险。
亨氏（H.J.HeinzCo.）在1975年到2005年期间，成功规避了这样的拐点。它所采取的行动与成功对变革扳机做出响应的企业所采取的行动相似—引入新高管，打造重大变革项目，大规模削减成本。2002年后期，亨氏宣布要大幅削减成本。到2006年4月，其员工人数减少了30%，有15%的工厂都关闭了。
有的公司对危险信号会比别的公司更敏感，这些信号也就是会造成公司市场价值下跌的事件（即变革扳机，无论是财务上的，还是运营上的或与市场相关的）。但是，并不存在什么放之四海而皆准的危险评估标准，每个行业和公司都有自己的告警级别。
关键是，成功企业（也就是高绩效企业）一直在寻找前方河道上存在的瀑布，也做好了快速应对危险的准备，以期稳住船体并使之朝正确的方向前进。要成功与激流搏击，企业必须在大变革中全力以赴。虽然这样的变革通常都很艰难，且会打破过去的一切，但是不这样做，你就会有被大漩涡吞没的危险。
原文经许可，摘自埃森哲旗下杂志《展望》2008年5月刊。埃森哲登记2008年版权。陈英译。
ArthurR.Bert、KristinL.Ficery以及MichaelK.Ostergard都是埃森哲的高管。
哪些是变革？哪些不是变革？
虽然很多公司都会遇到促使它们做出根本性改变的重大挑战，但它们因此而实施的变革计划成功的却很少。事实上，这些计划并不是真正的变革，因为其目标不是创造实质上的价值改进，所以没有从根本上重新调整（或重新设计）公司的基础运营模式。
哪些是变革
哪些不是变革
从根本上持续创造价值改进
单独进行的成本削减或营收改进计划
运营模式和/或运营结构的根本转变
渐进式的能力“调整”行动
涉及全公司的、跨职能的、综合的计划
一个业务单元下的某一团队单独采取的行动，
或者数百个小创意的集合
以为公司搭建一个在新的市场以及
现有市场实现增长的平台为己任
仅仅是一个技术解决方案
由最高管理层发起，且高管人员都承诺
会全力以赴促使其成功
一个自下而上的流程再造项目，
没有明确的支持者
有更长期意义上的焦点，有具体的、
可衡量的短期计划。
暂时性地快速解决问题
