金蝶精斗云指导员工出高绩效 大多数的管理者“天性”都是“支持型”领导，但大量的支持行为并不能代替指导行为。
组织在管理员工绩效方面的表现如何？结果并不理想。多年的经验告诉我们，领导员工的过程困难重重。管理者很沮丧，因为员工总不能按他们所想的那样行动。同时员工也很沮丧，因为他们无法从管理者那里获得足够的指导。主要的原因存在于大家将“能力”与“意愿”混淆了。
问题是怎样形成的？
一部分原因在于，今日的管理者比以往任何时期都更为繁忙。大多数管理者除了管人的职责以外，还有相当一部分自己要完成的任务。当他们在这两方面的工作之间徘徊挣扎时，就会产生一种心声：“我雇佣你就是指望你来完成这些工作的。”而从员工那里听到的心声往往是，管理者花大量的精力来告诉员工做什么，但是他们很少告诉员工怎样做。
一名参加培训的学员讲述了他曾经就职一家公司销售人员的经历。在他的描述中，他的上司是这样的：“我们每次外出，他都告诉我一些需要做的事。他会告诉我这些事究竟是什么，还会在拜访客户过程演示给我看。接着，他会让我在拜访下一位客户时演练，并给我反馈。他花时间帮助我成长，不但告诉我需要做什么，更多的是通过向我演示怎么做来加速我的成长。”
问题产生的第二个原因来于，管理者的天性通常倾向于支持型。我们在回顾过去30年教授《情境领导??II》课程时发现，成千上万的管理者都倾向于课程中四种领导型态（指令，教练，支持，授权）中的一种，大多数管理者的天性是“支持”型的领导者，即大量的支持行为，极少量的指导行为。
支持并非“不良”的领导型态，但是这却使很多员工产生困惑，因为他们不了解自己需要具体怎样做才能成功。这也将使管理者产生困惑，特别当员工抱怨管理者没跟他们沟通。
许多管理者擅长布置任务，以及庆贺成功。然而有时候，他们并没阐述清楚这两点之间的过程。”
那么，管理者该做什么？
管理绩效在今日来说，无疑是一项巨大的挑战，机智的管理者可以通过关注下列三个要点来提高绩效表现：
明确角色和目标。在个人任务和组织目标间建立关联。使用“达标纲要”把它们连接起来。
确认每个关键任务中的员工发展阶段和所需要的领导者行为。员工对处理这项任务有何经验？他或她需要从管理者那里获得哪些指导，哪些支持？
约定每周一对一的沟通。别让时间压力阻止每周与员工的沟通，管理者需要了解员工做得如何。每周一次简短的沟通，由员工来主导沟通的内容和过程，这样管理者就能了解到员工所需要的指导和支持究竟有哪些。
清楚重点所在
时间和资源是异常宝贵的，领导者需要关注员工在关键任务中的完成情况。首先必须明确目标和组织的战略需要。接着，明确每个团队和部门需要做什么来帮助组织实现目标。最后，将任务拆分为员工的任务和目标，从而实现期望结果。
员工将更快地实现组织所期望的目标。除了收获增长的工作成果之外，你还将看到组织内的员工士气和工作意愿度大幅提升。
