金蝶精斗云领导变革指挥攻略 有些企业家知道他们的企业可以表现得比现状更好，但憋着一股劲，不知如何释放出来。
领导一个企业不可能一直顺顺当当，难免会有几场“生死之战”，可能是为生存而背水一战，胜则生，败则亡，也可能是为更大发展而主动出击，不进则退。每当这个时候，你会怎么做？发动这样的战役有一定之规吗？
显然，每个企业家或高层管理人中自身都没有太多经验可循，这样的机会并不多，企业家也不会希望自己总面临这样的处境。但作为一个群体，总结一些经验教训，摸索出一条可操作性的路子，却是可能的，也是必须的。
于是，就有了《必胜战役(MUST-WIN BATTLES)》这本书，瑞士国际管理学院的管理专家彼得·基灵(Peter Killing)、托马斯·麦尔耐特(Thomas Malnight)和崔茜·克伊丝(Tracey Keys)三人根据大量实战经验而著，几年前由沃顿商学院出版社出版后，很快风行海外，成为领导企业变革的“福音书”。据悉，该书很快将在国内组织翻译出版。届时，国内企业家群体也将多了一本攻艰克难的指挥手册。
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你可能初官上任，“问题怎么这么多？”也可能留栈多时，“我们才华出众为何业绩平平？”总之，你需要带来一股新气象，别开生面。
你开始走上必胜之战旅途。别着急，不打无准备之仗，别匆匆上阵。评估启动条件，筹备启动仪式，是必要的先行条件。有什么关键问题要解决？有哪些客观条件可作支撑？除了理智上的分析，还得有情感上的准备，也就是士气，一群团结一致、士气高昂的战士肯定胜过一群武艺高强却各自为战的武士。
按作者指引，“准备旅程”之后，便可“发动团队”，先发动你的精英管理团队，按这里的话说，是“领导班子成员”。好几个，几十个，都可以，人数不能太多，也不能太少。这样才能私下谈心，也能一起辩论。
不一定要事先告诉他们干嘛去，准备三五天或一周的时间，离开办公室，离开日常工作，拉到郊外，安顿下来。再打开心扉，互相倾诉：情况似乎不妙，我是怎么啦？我们这个团队怎么啦？我们这个企业怎么啦？一开始，有人肯定不愿开诚布公，领导者便要带头，以自己的糗事作引子也无妨。
这一阶段的目的是找出企业面临的挑战与机遇，达成必须要战斗的共识。然后是确定战役。战役的清单不能太长，也不能太短。先“海选”，大家随便提，逐渐会形成候选名单，进而终选出三五个。确定战役，既不能独裁，也不适于“民主”，搞人气比赛。领导者在集思广益的同时，仍得有主见。75%的主导权得把握在自己手里。为了集中精力与资源打必胜之战，势必就有“必停”之战，你不能心太软。
在郊外的一周，最后得形成一个日程计划，带回办公室去。
回到办公室，原本激情百倍的管理人员可能再度陷入积压的琐事中去。“等会再干新计划。”千万别放纵，一等就等没了。要把新日程计划与日常工作结合起来，密切跟踪考察。
发动整个组织也是必需的。你不是一个人在战斗，也不止是“班子”在战斗。让人人都理解这些战役的必要性，让人人都觉得与自己密切相关，或者在必胜战役的一线，或者在支援性战役搞“后勤”，即便是作为“必停”项目中的“失败者”，其行为也与必胜战役的成败密切相关。如果实在理解不了，那就得换个岗位，或者走人。
持续保持动力，不断跟踪进度，沟通成败的经验或教训，直至完成最后的10%。你就成功了。
以上勾勒得很粗浅，书里其实有很多手把手的操作细节，比如，如何打开心扉，可以进行多项练习，有哪些“希望与恐惧”，有哪些“迷信与禁忌”，回顾 “个人生命历程”，总结“企业生命历程”，站到竞争者、消费者、监管者的角度“由外向内”审视，等等。对于不谙此道的领导者而言，完全可以依葫芦画瓢，在此框架内填充自己的东西。
经验
财务上的成功往往是获胜的显著标志，但不仅如此。
作为管理专家与咨询大腕，作者们经历过无数次必战之胜，有的成功，有的失败，据其“夫子自道”，有“十次最成功的案例与三次最失败的案例”，从中可总结诸多经验与教训。如果你不屑遵循前面那些操作程序，那这些原则性的经验教训是必须注意的。
正如前文介绍过的，在郊外举行的必胜战役启动仪式所取得的胜利仅仅是万里长征的第一步。真正成功与否，取决于接下来回到办公室和市场的切实工作。
