金蝶精斗云领导人应该善于听到炮声 战火迷漫的美伊战场上，一支先头部队以小组形式向前推进，突然发现一股较强火力的抵抗，先头部队并没有直接与“敌人”对攻，而是直接通知后方发射导弹或轰炸摧毁“敌人”据点。
华为总裁任正非从中领悟到了一个“新观点”。他今年还特意写了一篇文章，其主旨就是传递了他悟到的管理理念——让听得见炮声的人来决策。这个观点的核心是集权与分权，在西方管理学界已研究了多年，但经任正非重新包装后，还是在中国管理学界引起一场热议。
在CBN记者采访的多位创业领袖中，并不是所有人都赞同让听得见炮声的人来决策，但所有人都赞同企业领袖必须去听炮声，至于是否让“前沿阵地”的士兵进行决策，则需要具体问题具体对待。
领导人应该善于听到炮声
唐骏认为应该去听炮声。曾在微软打工的他，对听不到炮声的人非常厌恶。在微软工作的时候，唐骏觉得自己听得见炮声，但让他苦恼的是真正的决策者在西雅图，而这些人的决策根本不符合中国实际。
微软让唐骏做的第一件事，就是在中国打击盗版。在微软决策者眼中，其在美国的操作方法可以复制到中国。可是这在中国行不通，“给公安局打盗版、法院打盗版，在中国行得通吗?很多人按照他们这么做了，做的结果肯定是受阻。”他向总部提出强烈反对，在他的坚持下，微软放弃了。
唐骏离开后，微软又做了一件事。这次，微软使用另一种打击盗版模式——黑屏。全球范围内，只要个人用户就被微软黑屏，两天黑一次。在中国听不到炮声的人不敢反映，“黑屏那是伤了中国人的感情，结果媒体消费者都在反微软，所以黑屏事件到现在还有吗?”
普华永道成功之道也是善于倾听炮声。其激发员工士气的三部曲第一部就是沟通。普华永道国际会计事务所资深合伙人Ralf C Schiaepfer告诉CBN记者，决策层必须要倾听，而且首先要问问题，必须问他们一些问题，让他们给一些反馈，不仅要问问题，还要确保方式是正确的，必须得到一种机制化，才能让员工把创新想法反馈给你。
Ralf C Schiaepfer说，倾听员工的想法后，还要理解这些声音意味着什么，如果有非常好的想法，必须要执行下去。在执行过程中，如果是授权，必须做一些决定、决策，也就是说哪些是最好的想法，然后执行并推进，同时给这些提供想法的人动力，并不仅仅是物质奖励，更多的是认可、信任和提升。
选择性倾听炮声
对于任正非的观点，新东方教育科技集团有限公司董事长俞敏洪并不完全认同。创业之初，所有事情都是他一个人说了算。
随着学校的壮大，他招揽了一大批留学同学回来，“最后我不得不放权，连董事长、股权都放了。”俞敏洪向CBN记者回忆，当时新东方还在中关村两间破房子里。
这让新东方发展非常迅猛。那时候，新东方根本不需要做财务控制，也不需要做市场宣传费用，最后形成了五六个板块，每人搞一摊，每一摊都做得非常好，但除了表面利益分配结构之外，其他方面都很乱。
时间久了，俞敏洪发现情况不妙了，因为大家的主张太丰富了，“我想这么做，他想那么做，谁说谁都不听。”这让他非常为难，“后来我觉得放权的结果，企业要么四分五裂，要么就四不像。”
最后大家坐到一起进行权力集合，先结合到董事会。“我们的董事会就是一个强力决策系统，实在没有办法就采取民主制，九个董事会成员，五个手举起来不管谁反对也要干。”
这次收权并不彻底。一直持续到新东方上市，俞敏洪又把权收回来了。在他看来，“如果新东方往前走，还是先弄好再说，又变成我自己一个人说了算。”
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