金蝶精斗云卢文兵：小肥羊成长之道 餐饮行业的市场是非常大的，但是没有大的餐饮企业，没有大的集团公司，也没有大的品牌。看小肥羊成长之道，如何用资本撬动餐饮业。
2009复旦大学EMBA年会在上海召开，以下为内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司总裁卢文兵演讲。
卢文兵：非常感谢复旦大学能提供这样一个机会，也非常高兴和各位老板、企业家交流，在座可能众多都是我们的消费者，大家可能品过小肥羊的味道而不知道小肥羊是怎么样发展起来的。今天我想和大家共同交流学习，跟大家分享一下小肥羊成长起来的故事，后续对各位老板、企业家对自己企业经营有一种参考、借鉴。今天我的演讲题目是小肥羊成长之道。我重点和大家交流的是如何用资本撬动餐饮业，餐饮业是一个很大的行业，但是很分散。用资本撬动餐饮业这是我们小肥羊十年来走过的路。
我会给大家介绍三个部分。首先是小肥羊体系化的介绍。到今年我们发展成立10年，跟蒙牛一样，内蒙古两个做快速消费品的都是经历过10年时间。但是发展之路不一样，小肥羊刚刚开始的时候，只是一个不足400平方米的小餐馆。到08年我们在内蒙古上市，募集了7.8亿港币的资金，成为香港上市的一家公司。百盛集团购买了我们27.3%的股份成为我们最大的股东。在中国连锁餐饮企业当中，我们排第三位，肯德基是第一位，麦当劳是第二位，小肥羊是第三位，在中餐业务当中我们是排第一位的。我们的火锅餐饮是我们最大块的，第二块是我们火锅调料的销售，主要是销售到现代通路当中，包括大卖场、火锅店，我们的火锅调料是我们的一个发明，今年有1亿多的热销。第三块是我们的羊肉的销售。一方面满足自己的店，一方面销售到通路。到09年，我们店面有420多家，其中自营店130多家，还有260多加是加盟连锁。海外友20多家店。我们在海外还有20多家店面，也有直营有加盟。原来我们的海外公司很多是自营店，比如说日本、美国、加拿大、香港、澳门都是我们的自营店，经过近年来的收缩，我们把日本的店卖给了日本的合作伙伴，变成日本的加盟总代理，美国的店也卖掉了，加拿大上市之前，我们也卖掉了，成为加盟店。海外市场我们进行了调整，就是以国内为主，海外为辅的发展过程。去年我们加盟店和直营店汇总营业额有60多亿，自营店有13亿左右，今年有16、7亿的营业收入。从05年开始到08年年底，我们的复合增长率达到了40%。现在从我们的排名来讲，我们也是中国服务业500强，在品牌排行当中，我们排名100位左右，品牌价值79亿多。近年来，我们在带动就业，解决牧民的农副产品收购起到了很大的作用。我们十年间从一家个体餐饮店发展到最大的中餐连锁企业。这是我们的一个总结。
第二，我讲一下小肥羊快速发展的因素。从1999年到2003年年底，小肥羊在99年的时候是个体户，2002注册为有限公司，在2003年年底之前还是一家个体户，不能称之为一家公司。虽然已经作为有限责任公司了，但是实际情况来看，他还是个体户加个体户的组合。就是众多个体户的集合体，谈不上一家公司。从管理架构来说，他没有成型的管理体系，作为一家公司来说，真正的核心是运营体系，从发展模式来说是以加盟为主，小肥羊成立之后到04年年底，小肥羊发展的思路和战略就是以加盟连锁为主，我们店面最多的时候，公司有725家连锁店，直营店面不超过50家，大量的店面是加盟店，发展的路子来说也是走过了众多的弯路。到2005年开始，公司重新确定战略，确定以直营为主，加盟为辅的战略。开始重点发展自营店，经过05年07年三年时间我们在香港上市，在06年我们引进风投，变成一家由外商控股，外商投资的一家上市公司。04年年底的时候，总体来说，管理体系来说没有总部，只有诸侯。财务来说只有核算，品牌也没有商标，除了自己加盟店以外，还有很多的假店，我们假店最多的时候有5000多家，中国每一县都有一两家假店，那个时候官司也很多，一年打几十起，那个时候资金短缺，员工素质也比较低，当时的管理就像一个游击队管理方式，就是众多分散的个体户的组合的管理方式。2005年开始我们公司开始变革，变革当中主要的核心就是服务标准化，连锁的规范化的体系。我们是中餐当中最容易标准化的公司，因为我们是做火锅的，连锁规范化，当初连锁也不是规范化的话，产品进行精细化，沟通建立信息化的体系，还有我们国际化的战略，就是按照国际餐饮的方式来做国内的连锁企业，还有我们的管理系统化，我们内部管理进行系统化的改造。
从发展历程来说，小肥羊总结起来，之所以我们发展成为中国最大的餐饮企业，我想具体的因素有很多。我们从管理体系开始，国际团队、商业模式、经营理念、创新机制、多元化的股权我们进行了系统整合，经过三四年的时间初步建立起国际化的战略。百盛集团持有我们27.3%的股份，成为我们最大的股东。
餐饮行业的市场是非常大的，但是没有大的餐饮企业，没有大的集团公司，也没有大的品牌。像牛奶行业，去年年底那么多大企业，牛奶行业也就是一千亿的市场份额，但是中国餐饮企业有1.5万亿的市场份额。2006年以来，每年的复合增长率达到16%以上。但是为什么没有餐饮的大企业，很大的原因就是层次低。小肥羊提出来做餐饮就是做理念，比如说我们的直营店面，我们每个柜台前面有一个刨肉机，我们规定一定要上一个天平。中国很多中餐企业在生意好的时候很多老板就开始要么是涨价，要么是减量，要么是降品质。过了一段时间之后，消费者会发现你的菜品下降了，价格下降了，消费者觉得你的店贵了，他就不去吃了。其实中国的众多餐饮层次低，是因为他的管理层次低，管理者的层次低，理念低，他只想着短期利益。所以我们提出做餐饮就是做理念。比如说老板定了一个观念，财富观方面，就是吃亏是福，有舍有得。第二方面是说我们领导者的胸怀，这个当中大家很清楚，作为一个企业来说，胸怀有多大，企业就有多大，心有多大舞台就有多大。你胸怀小这个企业是做不大的。尤其是餐饮企业，餐饮企业管理非常难，像我们160多家直营店，分布在28个省市自治区，像新疆只有两家店，要派个经理来管，有的时候管理起来非常难。这个店的好坏和经理有很大的关系。对于我们来说，我们有的店生意特别好，有的就是特别差，实际上就是店经理的素质不够，管理不好。这个时候管理起来压力特别大。所以老板胸怀大的意思是说，最后把我们公司股权多元化。一开始的时候，我们两个创始人的股份是100%，然后降到60%，现在降到20%，现在公司店经理以上的员工都有股份。通过这样的机制，把大家整合起来，让大家觉得工作的时候是为自己工作。这种模式采取了之后，这就完全取决于理念。这是我们讲的领导者的胸怀。
第三是资源整合，我们首先用资本来改变传统行业。比如说我们这里有很多的加盟店，我们近几年小肥羊发展当中有很大的一条，就是我们用融资的资本，比如说国内我们搞了增资扩股，又向外资融资，06年融资2亿，08年上市又融资了7亿，我们就是发展我们的店面，加盟店好的我们收购过来，把他的店员也收购过来。比如说一个店有100万的利润，我们就按照300万给买过来，对于开店的人来说很划算，而对公司来说也很划算，因为我们估计开一个店投资回收需要三年。只要这个店发展的好我们收过来就少了培育期。所以我们用资本撬动这个行业。
另外我们用现代管理改造这个行业，餐饮企业的管理水平比较低，肯德基进入中国20多年，84年开始进行整合，到了2009年的时候，他们已经拥有3000多家店面，它的营业收入大概是400多亿，利润有30多亿人民币。20年来，中国百盛成为世界百盛非常重要的市场，占据了1/3的利润。为什么？就是因为他结合华人的市场来进行改变，调整的好，连锁发展的快，而我们的市场又非常大，所以他有很大的发展，他的内部管理也非常好。所以这也是作为企业非常重要的关键。
创新方面，作为餐饮企业来说，和任何企业都一样，都是需要做很大的创新。因为餐饮企业，消费者的忠诚度比较低，因为像服装行业、汽车行业顾客忠诚度很高，只要你买了产品之后，很多年不会改变对你的产品忠诚。但是餐饮行业忠诚度非常低，一有新的餐饮方式出来，消费者就会体验新的餐饮方式。所以创新非常重要，其实为什么大陆的中餐企业做的不好，就是因为创新不够，创新不仅包括你的产品，包括你的餐厅设计，包括你的经营模式，包括你的服务等等的方面，这几年小肥羊创新方面也抓的很好。我们的理念是想他人所想，先人一步。我在做路演的时候，我看到日本有一家基金公司上面挂着一个牌子上面就写着，想他人所想，先人一步，只要你先别人一步，你就走在市场的前面，你就拥有最多的消费者。所以我们要做这样的创新。小肥羊2001年进入上海之后发展非常快速，但是近年来发展慢了，为什么呢？总的来说就是我们的创新有点滞后，所以从今年开始到明年上半年，上海的小肥羊将会有很大的创新。模式创新方面，比如说过去我们以加盟连锁为主的企业，现在我们变成以直营连锁为主的企业，过去小肥羊是餐饮为主的，后来我们为了保证质量，我们建立了后台基地，我们有最大的羊肉屠宰场，我们的肉业公司，是整个肉业公司当中排到七八十位的屠宰企业，是中国最大的羊肉屠宰加工企业，为什么要建立后台呢？就是要保持我们的质量，保持标准化，保持我们的创新。所以我们要建立基地，我们最早建立了火锅调料加工基地。我们还有物流配送中心，这是一种模式的创新。因为只搞餐饮不做后台的企业，我们感觉不会长久。我们的产品创新当中，我们的核心就是标准化，小肥羊这个企业走到今天，99年我们创始人研发出了一个不蘸小料涮羊肉的创新锅底产品，这是我们最核心的东西。我们可以对羊肉做260多个部位的分割，多样化的涮品，这是我们产品创新的角度。
店面创新方面，我们是要顾客价值最大化，包括环境的设计和其他部分的创新。
模式创新方面，我们从原来的加盟连锁为主发展为直营连锁为主。我们从原来国外为主的发展战略转变为国内为主的发展战略。
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