金蝶精斗云年底如何快速回款 “黄总，公司还有150万货款没回，如果年底前再不回款，元月1号每箱可要涨价50元，到时您可别后悔，关于明年涨价前不久厂家已经在会议上明确提出了。”
黄总是豫市的一家酒类经销商，这段时间一直被如何筹集这150万资金所困扰，他心里也明白，如果赶不上年底这趟末班车，明年一涨价，那损失掉的可不是一点点利润，而丢掉的将是半大个市场，产品已经进入成熟期，价格透明，即便是现在，很多小老板都嫌供价高，如果明年再一涨价，利润率低了，供价再抬高……黄总是明白人，又是审计出身，这个道理自然不用多说，他这帐算的比谁都清楚，可眼下最棘手的问题是这150万货款怎么能够凑齐呢？
黄总每年千万的销售额，要说这150万货款，也不是什么难事，可为什么黄总在这个关口犯了难呢？从财务那里得知，光渠道上的应收账款就有40多万，再细细了解，部分客户今年4月份的账款还没收回，9月份的压货，有10多万没有回收，前不久的活动，还有20多万没有回收……另外加上库存的几千箱货，资金紧张是在所难免，可资金问题又必须解决，眼下，黄总能动用的关系全都动用了，渠道上该做客情的做，该给业务施压的施，这不，黄总又通过朋友以年利率15%的高利贷向朋友贷款了30多万，过几天准备再开个订货会。
要说这黄总，该用的招全都用上了，虽然资金能够临时凑齐。可治标不治本，如何能够避免渠道占款的重复发生，帮助经销商降低风险，是值得我们深思和探讨的。
回款难，账款周期长是困扰很多经销商的老大难问题，同时也是关系着经销商生死存亡的大事，尤其是在每年年底，更显突出。那么回款难，难再何处？
四大问题
1、坏账、呆账。由于业务员或者经销商缺乏对于客户的判断，不能做好定期客户的拜访和客情维护，不能清楚了解客户的经营现状。有的客户因为经营不善而倒闭，有的“一夜蒸发”，从而使的账款不能顺利收回。
2、回款周期长。由于经销商为了渠道压货，通常给与客户1—2个月的回款周期，而在这一周期内，如果货款不能及时回收，将会严重影响到经销商正常资金的运转，而黄老板的情况就属于这一种。
另外部分渠道，本身的结款周期较长，因而占用了经销商的大部分资金。例如KA卖场，酒店等。
赊销、上打下等铺货策略。由于部分经销商为了扩大市场面的占有率，在一些情况下，采取赊销或者上打下的方式，致使渠道占用资金现象严重。
3、业务员或经销商因素。由于业务员的个人因素为了私利多挣提成，随意承诺客户，致使客户对于经销商缺乏信任，而造成回款障碍。之前，黄总手下的一个业务员，为了完成个人的业绩，随意承诺给客户相应的优惠，但是公司确实没有此优惠，致使承诺不能兑现，严重打击了客户的积极性，造成部分客户有意拖延货款。
服务不周到，一些经销商缺乏主动服务意识，也是造成回款难的一个重要原因，比如，在销售旺季，由于产品供不应求，缺乏对一些客户的客情维护，造成送货不及时，促销、返利兑现拖延，造成客户的不满，从而在结账时故意“刁难”。
4、延期付款而索要支持。部分客户依仗自己的优势渠道资源，而向经销商索要支持，经销商不能及时满足，这些客户就以延迟回款来牵制经销商。
三大预防
大部分经销商在解决上述问题时，通常采取的都是当问题发生了很长时间后，当经销商需要回笼资金时，才想到去催收、解决。结果致使经销商的精力、物力、人力严重透支，而资金链也越紧张。例如黄总所遇到的问题，其中有1/3的资金都是被渠道所占用，如果在事前能够有效控制，是否可以避免上述问题的发生呢。
根据笔者的经验以及前辈经验的总结，将如何有效预控账款回收难的问题归类如下，希望能够帮助更多的经销商预防并解决上述问题：
另据有关数据统计，实施事前管理（交货前）可以防止70%拖欠风险；实施事中管理（交货后到合同货款到期前）可以避免35%的拖欠；实施事后管理（拖欠发生后）可以挽回41%的拖欠损失；实施全面控制可以减少80%的呆账和坏账。从以上统计资料可以看出，大部分风险是在交货前控制不当造成的。而这个阶段的风险控制管理工作，相对简单，成本低得多，效果也最好。而形成拖欠以后的追讨工作，则要复杂很多，成本也较高。因此我们理应把控制赊销拖欠风险的工作重点，放在事前管理上。
