金蝶精斗云人力资源管理的误区与创新 企业在培养人才的时候，其实有两大块：一个是正式学习；另外一个是非正式学习。
论坛主持：杨思卓先生北京大学领导力研究中心副主任
讨论嘉宾：何国玉女士中国人力资源开发网CEO
白艳女士IBM大中华区人力资源管理总经理
鲁威先生中科创投资副总裁
奚丹先生腾讯科技有限公司副总裁
乔培伟先生IMI国际管理学员董事长
「杨思卓先生」现在企业培养人才有很多方式，培训就是其中之一。一种方式是，企业将优秀员工送到大学、其他企业或者国外去进修；另外，还有“请进来”，企业请培训师和专家教授来讲课。有很多企业又有了第三种方式——成立商学员、企业大学。那么，到底哪种方式会是最好的？乔培伟先生提出了“企业大学2.0”这样一个概念，我们的话题就从这里切入。企业培养人才的误区是什么？你怎么去通过创新解决这个问题？掌声有请乔先生。
「乔培伟先生」企业在培养人才的时候，其实有两大块：一个是正式学习；另外一个是非正式学习。
在座有很多人力资源主管，大家思考一下，如果我们的老板CEO询问培训部门，或者HR部门如何通过企业人才发展提高企业的绩效？这个问题对于人力资源部门和培训部门都是很重要的挑战。以前在大都会当总裁时，我常常问自己的训练部门，如果我们今天1万人，经过一套训练系统后，能不能把平均生产力提升1倍？那时，我们培训部门就思考，怎样才能让我们的人才培养达到有效性？
企业大学2.0的概念，来自于大家经常会听到的Web2.0.上一论坛中，青岛啤酒副总裁已经谈到，企业要创建一个机制，让人才在企业里能够充分而有效地发挥。简言之，就是提供给员工展示自己的舞台。那么，运用国际上大型机构里的企业大学机制，又能给这个舞台提供什么？
人才培养是个系统化的工程，能够帮助企业达成目的。不过早期企业大学是1.0的概念，在2.0的概念中其实也运用了非常多的现代科技。科技化的学习对于人才的发展已经非常重要，太多的媒体和大众也看到了，国内现行的教育体系培养出的人才存在跟产业脱节的问题。这也是我们值得思考的方面。
「杨思卓先生」上一场论坛讲到给人才提供舞台，乔先生讲得是有舞台之后，唱功不好是不行的，企业大学2.0是提升唱功的，而且是用科技手段提升的。
接下来问到IBM大中华区的人力资本总经理白艳女士。IBM是一个人才集聚的公司，给很多企业培养过人才，成为这个行业的“黄埔军校”。你们在培养人才方面有哪些经验值得我们这些企业借鉴的？
「白艳女士」具体的培训，各个公司大同小异，有给员工的、给销售的、给管理层的，这些不是重点。今天要谈的是培训的目的。很多的企业存在一种依赖性，员工不够优秀就送去培训，以为通过这样就能提升很多。其实我想让大家多思考几个问题，培训是一个工具，这个工具是说当你没有知识的时候，通过培训去获得知识。
但是培训并不是唯一获得知识的工具。他实际上改变的是人的行为模式，当你在A公司工作时的行为模式，到了B公司后就不适用了。但是仅仅依靠培训能改变行为模式吗？答案是否定的。培训之后还要求员工能融入到那个环境里，大家都同样去做的时候，培训的效益才能产生。
当我的经理问我，这样的培训能够带来什么样的效益时。我要反问他，这样的氛围是不是你跟我们一起去营造了？
「杨思卓先生」白艳讲的问题是提升人的素质是强身健体，但是这个人放在环境里头的空气如果是污染的，就算他再强健，也不会有很好发挥的。这就需要企业去感染、改造一个人。
「乔培伟先生」企业在促进员工与企业的发展上，最重要的问题其实就是思考。企业从上层的角度，从股东的结构里是要提升整个企业的竞争力，可是企业竞争力的底层就是人力资本。在座的主管面临的最大挑战是，CEO常常不了解人力资源和培训部门对公司创造的价值怎样能够具体化。
「杨思卓先生」乔先生的意思是培养一批人才，远不如建立一个学习型组织更为重要。
「何国玉女士」我想打断一下，我们讲误区和创新，误区就是我们局限于一些概念。现在企业最大的误区，就是别人在说什么，你就真当真以为是那样了。如果我们的人才培养不能够帮我们进一步去控制成本，不能够帮助我们提高企业效益，那与企业的根本是背离的。
员工的实际工作能力和该岗位的需求是否一致？我们是根据岗位需求做人才培养，而不是说狂轰滥炸式的培训。
「杨思卓先生」何女士刚才讲的一个观点，其实最核心的就是降低交易成本，提升交易的收益，这是培养人才的根本目的。所以一个企业到底怎么干，你别学IBM，你也别学IMI，你要有自己的干法，学他们两个就有可能走进误区。
「鲁威先生」我觉得不管是哪种形式的培训，只能作为企业培养人才的一部分，实际工作当中实践人的培养更重要。
「杨思卓先生」刚才我们讲到了提升人才的素质问题、提升唱功、建立舞台以及建立配套制度的问题。我觉得可能还存在这样一个问题，就是如何让人才进入竞技状态？很多企业的制度并不健全，也没有成型的文化，但是员工会发疯似的去工作，而且不计报酬，比方像腾讯就有这样一个特质。
「奚丹先生」腾讯是一个十年的企业，很多东西都不是很成熟，但是我们发展到今天这样的规模，人才到底是怎么培养出来的？从7年前我们开始每年招聘毕业生，2002年开始我们逐步招聘，第一次招20个，再过一年招50个，到今年我们招聘1000个。尽管我们人才招聘的规模越来越大，但其实越早期的时候，内部人才成长、发展的速度是最快的，这和我们公司整体的实力，以及在后面所能够提供的培训支持和资源不成正比。
所以，我认为在帮助企业人才成长的一个过程中，培训只能起到辅助作用，绝对起不到根本的决定作用。而我认为腾讯早期之所以有这么多优秀人才快速成长起来，是因为我们提供了一个足够大的空间，并且让员工能够在里面去全身心投入和发挥。
「杨思卓先生」你是说腾讯现在培训的条件比原来要好得多，但效果并没有以前那种给予挑战的效果更好？
「奚丹先生」对。从人员的成才率，在专业级别和管理级别上提升的速度做了一些数据统计分析，发现确实有这样的问题。
「何国玉女士」我觉得宽松的环境对于人才的成长是最好的。纵观历史上最辉煌的朝代，比如汉文帝、汉景帝时期是以无为而治管理风格见长的。到了唐太宗时期，一大批重要臣子也是以道家思想在治国的。
「奚丹先生」我想稍微更正一下何女士的说法。在我看来，腾讯早期的人才成长速度更快，倒不完全是宽松的环境，因为那个时代是绝对不会宽松的。我觉得给他足够的挑战和责任，他才会更好地成长。
「白艳女士」我觉得还有一个原因，在领导力上面有一个允许员工犯错误的空间。当企业规模较小时，员工犯了错误，企业的容忍力度还是比较大的。但是，当企业规模越来越大，运营越来越复杂的时候，企业的每一步都会很小心，对员工的要求就会变得苛刻。
「乔培伟先生」从效益、投资的角度来看，企业第一个要检视的就是企业的发展过程中出现的问题。就像腾讯，早期的创业阶段是一个迅猛的发展过程。可是，等到规模经济的时候，更多的是要有效益发展。宽松的环境对于每个不同的产业的企业，有它存在的需求。我们从解决企业在人才发展、教育训练的误区角度来看，首先要从一个系统化的结构来盘点企业所处阶段，然后运用适用方法解决企业的问题。我觉得从这个角度来看，员工能力的适用性对企业来讲是最重要的，这里有几个关键点是我们要衡量的：第一，从企业老板的角度和主管的角度来看，最希望我的员工磨合时间越短越好。
第二，帮助员工建立一个平台，当员工面对疑难杂症的时候，能够让他快速解决工作上遇到的问题。比如大家谈论的“云计划”就是解决中小企业的问题。未来中小企业要思考的是，如果我们本身没有这样的条件和实力，有些部分可以外包出去，让专业机构去做。关键点在于企业在发展关键过程当中，应该做最擅长的事情，把核心的东西快速发展。
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