金蝶精斗云让员工参与绩效管理
在许多企业的绩效管理中，员工完全是被动的任务接收者和绩效被评估者，直线主管只是将自行设计好的绩效标准和工作任务强加给员工，在员工对这些强加的绩效标准和目标充满抵触的情况下，其员工及部门的绩效结果也就可想而知了。
过程辅导：帮助员工达成绩效
在绩效管理实施过程中，直接主管并不是制定完下属的目标就可坐等收获了，抱此种幻想的主管由于忽视了对员工的过程辅导，一般只能得到更大的教训。绩效管理理念中明确指出：辅导员工达成目标是上级主管义不容辞的责任。因此在目标设定以后，上级主管便成了下属员工的教练员，对员工的过程辅导成为上级主管一项非常重要的任务。
上级主管对员工的绩效辅导方式应因人而异，对绩优员工重点在任务完成的策略上给予指导就足够了。当然由于绩优员工较其他员工相比具有一定的能力优势，因此部门或公司的一些急难险重的任务不可避免的会交他们完成，而且这些任务一般对部门或公司当期目标的实现都起着举足轻重的作用，这时的主管不但要认真地与绩优员工沟通确认目标，制定详细可行的计划，而且要将任务或目标分解为一系列小的时间节点，共同讨论任务执行中可能发生的问题及预防措施，并根据工作计划定期检查任务执行情况，根据实际情况帮助其修订计划，及时解决员工反馈的问题，确保特殊任务的完成。
对因技能原因导致绩效不良的员工，不但要检查、指导绩效计划中的节点完成情况，同时更要注重过程的跟踪，及时指出完成该项任务中所需掌握的知识和技能，并将绩优员工的相关成熟经验传授给绩差员工，提高员工的岗位胜任能力，使绩差员工较好的达成绩效。
对于因态度原因造成绩效不良的员工，主管在加强对这类员工进行企业文化理念宣贯和正常绩效辅导的同时，更要体现对这类员工个人生活、学习等方面的关心和爱护，培养这类员工对岗位的认可度及对组织忠诚度，以激发他对工作的热情。
主管在绩效辅导过程中对下属员工日常工作中的绩优及绩差表现不但要及时反馈，并且要做出详细记录，为绩效面谈提供充分的客观依据。在实施绩效辅导过程中，如果发现由于外界市场环境的变化或目标实现的客观条件发生改变而导致员工的工作目标已经无法达成，主管应及时与下属沟通目标执行中存在的问题，共同对目标进行修正，使下属目标的设置仍具有挑战性和激励性，积极完成新目标。
绩效面谈与绩效改进：为员工制定改进计划
绩效面谈是指直线主管与下属之间就绩效考核过程和结果进行的交流与沟通，旨在对考核结果达成一致意见，保证各项考核的公正公平，并在分析成绩和肯定优点的同时，指出员工有待改进的方面，共同制定员工个人发展计划和绩效改进计划。
面谈是一种双向沟通的过程，上级主管应给下属充分表达的机会，才能有效地了解下属的问题和想法。首先要感谢下属这一阶段的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法分析等，对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。
主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈要尽量具体，无论是批评还是表扬，都应有具体客观的结果或事实来支持，用与员工绩效结果相关的数据与信息，真实公正地评价员工的绩效，帮助员工总结成功的经验，分析未达标项的原因，并提出有针对性的改进建议，帮助员工制定可执行的改进计划。避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述；另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。上级要帮助员工找出问题存在的原因及自身的发展前景，共同制定新的工作目标，使下属又开始了一个新起点。
通过上述一系列绩效管理措施，员工会感觉到工作目标比以前更加明确，工作过程中主管的支持力度更大了，同时主管的及时反馈也使员工能够时刻了解到自己的长处和不足，从而使员工逐步实现从“怕考核”、“被考核”到“要考核”心态的转变。
