金蝶精斗云创新：走正途，也走“邪道” 一项成功的创新战略需要在公司的正式和非正式组织间建立一种有意识的平衡关系。企业内这两种组织的平衡既有助于避免对平庸创意的处理不当，也能促进更多优秀创意的产生，并对其实施有效的评估、预测和后续支持。
为什么一个好创意从成形到市场总会遇到诸多困难，而与此同时，另一个不被看好的创意即使已经被“斩立决”，可它仍然会出现在议事日程上，人们似乎不愿意让它真正“寿终正寝”。乍看起来，这只是研发部门的问题。但是，问题的源头却涉及到更重要、更广泛的层次。一家擅长创新的企业必须具备高度创新的能力，比如研发能力、高水平的生产能力和运营管理能力，此外，还需要创新者能够合作无间。但创新部门和生产部门的思考角度截然不同，大多数公司现存的问题在于无法整合创新能力和生产能力。
一个有效的方法就是把企业看作由两个部分组成——正式组织和非正式组织。这两者往往是并存的，但是，许多企业的重心却有所偏倚。生产部门大多由正式组织支配，包括决策权、汇报结构、已制定的激励政策、规范的流程和企业指标,这是一家企业保持井然有序和高效能的必要条件;而创造性工作则一般由非正式组织牵头开展——人们无法在书面文件中找到它们的踪影，非正式组织通过约定俗成的方式、共同的价值观、社交网络、共同的理想和情感联系发挥作用。创意型人才都在正式团队里工作，同样有顶头上司，但是他们更喜欢与来自不同圈子的人打交道，建立非正式联系，他们满怀激情地寻找金点子，他们勇于冒险，尽管很多时候无功而返。
由于真正的革新需要有效地生产创新理念并付诸实践，因此正式与非正式组织结构间的平衡关系显得至关重要。如果企业太过于倚重正式组织，一些创新萌芽很可能无法获得足够的发展时间，它们将被迫接受现有商业模式中惯用的流程和决策标准的检验，结果往往就是决策层对一些与现有产品或服务雷同的创意青眼有加，而对那些需要运用新方式运营和评估商业成功度的突破性创新则冷眼相待;反过来，如果创意的最终赢家仅凭非正式关系(比如赞助人的政治势力)而非根据客户利益和竞争来获得资金支持，这一决策通常无法得以彻底执行，就算成功地将其推出，产品亦很难在市场上站稳脚跟。
寻求稳定的平衡
成功的创新战略需要在公司的正式和非正式组织间建立一种有意识的平衡关系，两者都能为企业急需的能力建设提供不可或缺的支持力量。那些具有商业潜力的创新理念需要来自公司多个部门的早期支持。尽管大部分支持来自正式渠道，但是，苹果、Google和微软等成功公司的创意人员却堪称运用“旁门左道”的大师，他们会利用关键人物的关系网和正式组织较少染指、不受层层下压政策约束的团队来开展工作。
2003年，加拿大贝尔公司与许多电信行业的同行们一样，发现自己正遭遇一项重要的技术变革。当时主流的通信方式——电话线和铜缆迅速让位给了宽带无线连接和互联网协议。对于加拿大贝尔来说，这种变化无疑将导致企业利润和市场份额的缩水。公司领导人意识到，要想保持企业在快速发展的电信行业中的竞争力，必须摆脱固有的思维方式，快速把新兴技术引入市场。为了实现这一重大转变，他们需要充分调动一线员工，包括直接与客户接触的技术员和文员，以及经常在公众场合露面的企业代表。
公司为此建立了一个孵化新创意的非正式网络。在领导人的授意下，公司成立了由一线经理组成的“实践社区”，一个专门分享知识、共同学习、帮助员工增强工作自豪感和提升业绩的小组。这些经理们对如何激发员工积极性和满足顾客需求有着敏锐的直觉。经过几年的发展，“实践社区”的参与人数迅速膨胀，已经从最初的十几个经理的小组织变成了拥有2000名成员的大团队，最终推动了一场企业革新运动。
这一运动反过来又促进了企业的产品和服务创新。许多研发部门的负责人总希望找到一种超越传统的研发和营销团队的评估创意性价比的方法，几经摸索，他们发现解决方式就是将正式的决策流程与非正式的实践社区联系起来：他们建立了一个让员工们更方便地发表和阐述新理念的网络平台，利用博客、维基、众包等工具集思广益，同时增加了回应的透明度。实践社区提供了第一手市场信息，帮助企业抛弃了陈旧的运营模式。
有效处理失败个案
无论一家企业正处于革新转变期还是维持期，被否决的新创意数量都是最明显的效率指标之一。乍一看，这种说法似乎与我们的直觉相违背，然而，大量创意的被否决恰恰显示了创新过程中非正式和正式组织间的精诚合作。这表明企业拥有强劲的创造力，能生产足够多的新点子，并对它们加以评估，应用内部原则撤除对坏点子的支持资源，集中时间、金钱和注意力把最佳创意转化为产品和服务，推向市场。
相比之下，如果无法保持正式和非正式组织之间的有效平衡，坏点子处理不当的情况就会时常出现。当企业在各种创新理念中进行抉择并做出正式决定后，需要进行大量的工作，为金点子的下一步出谋划策。但是，没人愿意花心思考虑坏点子的处理方法，好解放它们所占用的资源，更加理想的状态是认识并分享从中获得的教训或领悟。
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