金蝶精斗云IBM：矩阵的智慧 时至年底，在北京某度假会议中心的一间普通会议室里，IBM中国企业管理咨询业务的十几位高管正在为一件事争论着。他们争论的焦点是很多需要各部门协同合作的企业里最经常面对的问题：一单生易做成后，到底算是谁的业绩？因为，无论按照谁先接触的客户为标准，或者按照谁的贡献更多为标准来分配业绩，都存在着不同的弊端。前者可能使协同合作受到影响，原因是其他部门会因为自己没有先接触客户而没有很多业绩就放弃全力支持整个项目，而后者呢，在无形的智慧贡献为主的咨询业务里，很难做到精确的贡献多少的判断。
关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
IBM是进行矩阵式管理的世界最著名的企业之一，它的矩阵在每一个业务的每一个层级都存在，是一个“巨型多维矩阵”。比如作为IBM服务业务里的一个业务部门——企业管理咨询与IT咨询等并列，而在管理咨询这一维度下，又有一个矩阵，包括纵向的战略、营销、财务等全横向的大客户、中小企业以及第三维的华东、华北等区域市场。
这是一种非常复杂的管理方式，很多企业都对它敬畏有加。IBM为了使矩阵运转良好，花了很多工夫。但是，矩阵最大的局限在于重复，一个人有几个“老板”，一件事要报告给几个人。不过，这次“重复”正好成了IBM中国咨询业务解决争论的办法。那天下午，在经过了第二次讨论之后，大家得到了这样的解决方案：做成一单生易后，业绩如数算到每个部门头上。比如一单1000万的生意，需要横向战略、营销、人力资源和纵向中小企业以及所属区域等几个部门，那么，这1000万的业绩会增加到以上各部门的名下。这里只需要会计方面的记账方式的变化，一个1000万会变成若干个1000万。作为上市公司的IBM，只要在发给“华尔街”相关数字时进行适当调整，问题就都可以解决了。
在中国企业中，海尔也做了矩阵的尝试。海尔在发展初期采用直线职能式组织结构，当时企业小且产品单一，只有600多人，采用直线职能式组织，下达命令指挥到底，效率相当高。随着企业成长、产品多元化、员工人数增加，直线职能式组织对发展已产生阻碍，为加快产品开发和生产速度经常临时组成项目小组，完成任务就解散，因此，就开始采用矩阵式组织结构，以适应产品多元化的发展。然而，海尔的企业文化似乎并不支持其组织结构的变化，但是指令式领导风格使矩阵没有发挥最好的效果，知情人士也对海尔的现状担忧。看来，像大象那样跳起探戈甚至迪斯科还需要深入骨髓、从内向外的转变。
矩阵管理的优点
它按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合信息交流，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。它同时机动灵活，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。一个人还可以同时参加几个项目小组，这样大大提高了人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者的责任感和积极性。
矩阵管理的缺点
项目负责人的责任往往大于权力，因为参加项目的每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，项目负责人对于项目成员的工作好坏没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重指挥，影响组织效率和稳定性。矩阵式管理可以通过优化人员绩效评估方式等来克服部分缺点。
