金蝶精斗云建立在供应链管理上的虚拟王国 2008年7月1日，香港利丰集团主席冯国经出任国际商会主席。作为全球最具代表性的商业组织，国际商会数以千计的公司会员来自全球130个国家，涵盖各类私人企业。冯国经的出任，标志着全球企业家对利丰管理层和利丰经营模式的高度肯定。
36年前，冯国经和弟弟冯国纶经手的利丰还是一家“夕阳公司”。
如今，这轮夕阳重新跃上天空，利丰集团市值超过140亿美元，员工来自41个国家，它已成为全球最大的采用虚拟生产模式的民生消费品供应商。也许你对利丰并不熟悉，但你手中的圆珠笔却是它最早引入中国，当时叫原子笔，风靡神州。正是这原子笔的小小创意，让利丰获得丰厚利润，百年基业得以开拓。
炒原子弹概念，靠原子笔创意掘金
1906年的广州，外资洋行把持着中国商品的进出口业务。利丰从一个小小的铺位起家，开始了与外国洋行的竞争。创办人冯柏燎靠着能说流利外语，把瓷器、古董和工艺品卖给外国人。在当时，利丰是中国第一家华资出口贸易公司，货物主要出口到欧洲与北美。
1937年，利丰创立31年，为了有更好的前景，冯柏燎决定把公司迁往交通运输更为便利的香港。五年后，日本侵略中国，香港沦陷，利丰被迫停业近四年，公司陷入困境。
抗战胜利后，利丰重整旗鼓。1946年，利丰第二代接班人冯汉柱，看准了一种香港从来没有用过的新产品——圆珠笔。圆珠笔在当时是一项重大的新发明，产自美国。冯汉柱聪明地对圆珠笔加以商业包装，他巧妙地利用了二战末期美国在日本投下原子弹的巨大影响，把这种新产品命名为原子笔，使这种书写方便的新产品，一下子风靡神州，成为时尚商品。利丰多次进口数额巨大的原子笔，是全港第一家出售原子笔的商号。小小原子笔为利丰带来了丰厚利润，1美元一支的价格买进，却能以300至400港币一支的价格卖给批发商。今天我们早已不再把圆珠笔称为原子笔了，但利丰却靠这一创意发了大财。
利丰靠原子笔开拓了百年基业，但下一步怎么发展，却成了利丰的难题，在创办利丰行的广州年代，贸易业是旭日，能说英语的人是稀有人才，能够周旋于外国人间赚取丰厚的利润。但到了七十年代，能说英语的人迅速增多，通讯、交通日益发达，联络更加方便，全球大公司纷纷成立了自己的进出口部门，使传统贸易商的地位一落千丈，利丰面临着难题。
利丰的创始人可能没有想到，自己企业的腾飞力量，将会来源于大洋彼岸的哈佛。
兄弟返港，活用哈佛案例振兴公司
利丰故事的转折，发生在1972年。那年，冯汉柱已61岁，身兼香港立法会及市政局工作，分身乏术。母亲一通通电话催促着两兄弟回家。后来，刚拿到哈佛MBA学位的弟弟冯国纶先回香港，在哈佛商学院教书的哥哥冯国经，两年后也返回香港利丰工作。
哈佛商学院是美国商界领袖的摇篮，但是在东方，大家对哈佛的经验却将信将疑。在哈佛喝过洋墨水的冯氏两兄弟，真能使利丰这个百年老店妙手回春吗？人们拭目以待。
冯氏兄弟没有犹豫，回到利丰，他们立即运用从哈佛学到的西方先进管理经验和理论，对利丰进行了一次哈佛案例式的研究。
冯氏兄弟认为，利丰要从一家传统家族公司成功转型为一家现代化的公司，最重要及唯一的途径就是上市。他们要把上市作为催化剂，通过上市来改善公司内部管理，打破旧有的管理模式，实行专业化和现代化管理。两兄弟分析：上市后将制定长远的股息政策，使股东获得稳定的经济收益；公司的股权有了市价，股东的资产具有了流动性；作为一家公众公司，有利于吸引人才，提高管理水平。
两兄弟在筹划利丰上市的同时，已经开始大刀阔斧的内部整顿。长期以来，利丰内部缺乏良好的组织结构，无法保证高效率工作和完善的管理；所有部门都缺乏目标、计划及财务预算，会计账目只能做出基本的营业额、损益计算，完全不能提供经营管理的详细数据；整个企业严重缺乏专业人士及经验丰富的管理人才。利丰的基本业务，长期停滞在作为海外采购者和香港制造商之间的简单中介角色上，没有随时代而进化。
从1972年到1992年，兄弟俩卧薪尝胆20年，展开整顿，从公司基本制度的制定、优秀人才的引入到对外业务角色的转变，利丰开始脱胎换骨。
冯氏兄弟在公司高层会议上强调各个部门制定目标的重要性，要求会计部提供销售报告、部门利润的充足数据，以便让部门经理评核各部门的表现，如有错误就及时纠正。
为建立新管理团队，兄弟俩以高薪招揽人才，吸引受过专业教育的本行业和其它行业人才。在引入优秀人才的摸索过程中，利丰有成功也有失败，甚至还吃过官司。比如黄子奇，这位曾在英、美两国接受教育、担任过香港邮政署长的高级专业人士，退休后，被聘为利丰董事、总经理及下属公司董事。1994年，黄子奇因不满冯国经“未履行事前承诺支付的相关薪金与福利”，一度与冯国经对簿公堂。最后，利丰败诉，赔偿黄子奇港币90万元。
尽管吃尽苦头，利丰引进人才却初衷不改。跌跌撞撞中，他们摸索着建立起一套灵活而完整的薪酬激励制度，根据公司业绩和员工表现，给予不同报酬，而不以职位论薪水高低。员工收入没有封顶，只要部门业绩好，无论多少薪酬，利丰都毫不吝惜。去年，总经理冯国纶的薪水在公司排第五，主席冯国经的薪水仅排第六。薪酬激励制度，让利丰形成了“内部创业”的良好氛围。在把薪酬激励权利充分下放给部门的同时，利丰高层管理者对财务和信息管理进行严密监控。
在逐步完善内部管理的同时，利丰大力转变业务模式，利丰确立了“客户主导”的理念。利丰的业务逐步清晰化，主要介入产品生产过程的前端和后端。在前端，利丰做市场开发、客户关系、产品设计和市场资源管理；在后端，利丰做产品的检测、包装和运输这几个环节的管理。利丰没有生产过程中的最重要的环节——工厂，把制造工作完全交给别人去完成。但自己对源料采购、产品生产和交货全过程都进行严格有效的管理，这样，利丰从一个传统的介于买家和卖家之间单纯的中间人角色，转变成复杂的、新型的产品供应专家。利丰的这些管理思路，许多都来源于哈佛，并有冯氏兄弟自己的创新。正是哈佛商学院的经验和理论以及他们自己的创新，使利丰飞跃。
冯氏兄弟是哈佛的高材生，他们反过来却对哈佛做出了贡献，利丰的案例被载入哈佛教程，供哈佛学子学习、讨论。
全球扩张，成功并购写入哈佛教程
他们走向全球的关键一役，是并购当时他们在港的头号对手：英之杰（Inchcape）采购。英之杰，是香港历史最悠久的英资洋行，曾经它是市场老大，利丰是老二。后来，营业额被利丰追赶过去。1995年，面临香港回归，英之杰看不清前途，又因为业务重组，英之杰将非核心的采购部出售给利丰，利丰将英之杰采购重组为天祥有限公司。从此,利丰出口业务遍布全球，不再像以前那样，极端依赖美国市场。
并购英之杰,这是高难度的一役，利丰收购一家规模与它一样大的公司，好比“大象吞大象”。利丰之前并没有大型收购的经验，更重要的是，英之杰采购部是一家典型的英资公司，管理层以外国人为主，它与具有华资家族企业色彩的利丰在企业文化上有着相当大的差异。
冯氏兄弟专门成立了并购过渡工作小组，将英之杰采购原有的以地域为基础的构架，转变为利丰以客户为中心的组织构架。同时，合并两家公司相关的办事处、后勤部门。为了防止员工流失，特别是高层管理人才流失，针对英之杰采购专门实施新的聘任条款，将薪酬与盈利挂钩，激励员工。
在两家公司合并过程中，利丰面对的最大挑战就是两家公司企业文化的差异，以及由此所形成的经营风格的差别。在沟通中，英之杰的外国经理比较勇于发表意见，而利丰的经理则比较少跟同事和上级正面交锋，他们倾向于附和别人的意见和上级的决定。如何让两家公司员工在同一屋檐下愉快合作？兄弟两人开始召开每月的运营例会，让不同地区的经理面对面地沟通。为了顾及外国经理，会议上采用英语为主，每个经理都能充分发表意见。时间长了，公司内部也渐渐有了变化。比如，经理员工沟通方式更西化，交流更直接，大家更敢于发表意见，经理间也更融合。
短短一年，并购成功完成。利丰扩张将近一倍，营业额达到港币100亿元,员工数增为2000人。利丰也从一个区域贸易商，变身为在18个国家拥有据点，联系2000个产品生产供货商的跨国企业。而原本预估客户会流失两、三成，结果一个也没流失。
美国哈佛商学院将这起经验写入教案，命名为“利丰超越‘填补空间’”。是的，利丰确实通过这次并购将业务空间从一个区域填补成一个地球。
这是一个虚拟生产王国，没有工厂、没有工人，但它却构筑起一个遍及全球的网络，囊括了四大洲、41个国家、上万家工厂。
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