金蝶精斗云小企业“全民皆兵”做营销 “营销”是什么？笔者认为：“营销”最重要的特征是将产品或服务卖出去，然后获取相应的回报；即：根据销售业绩来获取提成、收益！
但是，现今的“营销”越来越变成一种“广义的、抽象的、虚幻的”营销；大量挂着“营销”名头的人员实际上所做的工作都与“营销”、“实际销售”没有直接的关联，却拿着“营销人员的高薪”。笔者对此深恶痛绝，在此，特地将“全民皆兵做营销”观念郑重提出来。
我们先来看两个例子：
案例1：万顺公司是一家成立3年的小型净水设备贸易公司，主要通过电话开展营销工作，营销人员共计10名。其中：
培训师1.5名（1人专职做培训，1人兼职做培训，同时做电话营销人员）；
市场信息员1名，负责收集行业和市场信息，包括日常销售数据汇总和整理等；
市场策划1名，负责产品的包装、推广等工作；
营销总监1名，统管整个营销工作；
总监助理1名，协助营销总监处理日常杂务；
电话营销人员4.5人，负责具体营销工作；
公司拟考虑再招聘1-2名大客户经理，专职负责根单重要客户。
作为一家小型公司，拥有10名营销人员，从数量上来说，我们觉得这个公司的“营销实力”是有一定水平的；同时，我们也发现，该公司营销部的内部岗位设置是比较科学的。但是，回头仔细想想，10名“营销人员”，实际上只有4.5名营销人员在真正工作，为公司创造营销业绩，这样的营销架构设置真的合理吗？
笔者相信：10个人中会有9个人说这种公司的营销架构不合理。一个营销团队中，只有极其少数人在创造真正的“销售业绩”，养活如此多的“不能直接创造销售业绩的伪营销人员”，这不仅给真正的营销人员带来巨大的负担和压力，而且严重刺伤了整个公司的积极性和活力，抹杀了公司快速发展的动力和机遇。
上述案例，表面看上去，公司有了完整的营销组织架构；实质上，只是徒有其名，没有实在内容来填充！这样的营销团队，只能是自毁长城，自断后续发展的道路！
案例2：SH是国内某大型家电集团，在全国各省会城市均设有驻外分公司。以M省为例，该分公司共有员工86人（售后服务人员未计算在内），其中：
财务人员8名；
行政人员3名（办公室主任1名，文员1名，信息统计员1名）；
人事部2名（人事部经理1名，人事专员1名）；
货源和样机管理员各1名，合计2名；
物流协调员1名；
培训师3名；
市场策划2名；
卖场建设2名（1名负责卖场形象建设，1名负责宣传资料设计、制作等）；
家电下乡负责人1名，专职负责家电下乡有关事项；
广告部经理1名，专职负责有关广告宣传工作；
市场部经理1名，统筹负责市场部所有工作；
产品项目经理3名，各自负责不同的产品价格、政策等；
大客户经理3名，分别对口联系国美、苏宁和当地区域强势客户；
分公司总经理1名；
总经理助理2名（1名协助分公司总经理处理内部事情；1名协助分公司总经理处理对外事情）；
总经理秘书1名；
专职驾驶员2名（1名为分公司总经理专职司机，1名为分公司机动司机）；
厨师1名；
工程部3名（工程部经理1名，工程部员工2名）；
市场专员6名，专职负责开展促销活动、搬运物料到卖场去等工作；
业务经理10名；
卖场导购员28名。
与第一个案例相似。表面看上去，该分公司组织机构完善，分工明确；实质上，真正为该分公司创造销售业绩的，只有卖场导购员（28名）和工程部（3名），市场专员、业务经理和大客户经理只能按照50%比例取值（因为这些人员并没有直接面对一线顾客进行促销，合计9.5名），一共是40.5人。其他不能直接创造销售业绩的“伪营销人员”高达45.5人！
也就是说：40.5名真正的营销人员，不仅需要为集团、为分公司创造效益，还要靠自己的销售业绩来养活自己，同时还要养活剩余的45.5名“伪营销人员”！
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