金蝶精斗云驾驭高管之道 为什么千年古刹易得，百年老店难求？得一士而天下治。一支忠诚、有战斗力的高管团队对于企业无疑是最大的财富。
水往低处流，人往高处走。我们的身边正不断上演着这样或那样的公司高管跳槽的故事。远的如大名鼎鼎的李开复、唐骏、牛根生，近的则如培训界“航母”聚成集团三位高管集体离职并带走一批公司员工。据报道，三位高管集体离职的原因是其欲自己创业。
“你为什么离开？”这个问题可能会有各种各样的回答。当一位高管要飞上他人枝头或另立山头的时候，肯定是企业提供的愿景与高管内心的期盼发生了不匹配。如果是企业提供的愿景超出了高管企及的高度，以至于高管选择知难而退，那对于企业未尝不是件好事。但是，如果是企业提供的愿景跟不上高管的能力和雄心，企业不再是“高处”，那么，高管的离开对企业也许不仅意味着警告，甚至也意味着一个强大的竞争对手。
一个巴掌拍不响，影响企业与高管之间匹配性的因素可以分为两方面：一方面是企业激励，一方面则是高管期盼。其中，企业激励简而化之又可以分为两类：货币因素和非货币因素。货币因素即薪酬、分红、股权等可用货币计量的激励。非货币因素则是尊重感、成就感、归属感、支配感等满足内心精神需求的激励。高管期盼也可以分为两类，即物质需求和精神需求。两者的匹配性则取决于企业和高管之间的沟通以及取予的契合程度。当沟通渠道畅通、取予契合的时候，则高管会自然地选择留下；反之，当沟通渠道蔽塞、“对牛谈情”的时候，高管离开也就是显而易见的事情了。
得一士而天下治。一支忠诚、有战斗力的高管团队对于企业无疑是最大的财富。但是要想马儿跑，就必须让马儿吃草，而且要让马儿吃好草。
恰当的薪酬激励
薪酬激励是最传统的吸引人才的办法。在很多情况下，一个具有竞争力的薪酬确实能为企业吸引到更为优秀的管理人才。但管理者的能力并不理所当然意味着企业绩效，二者之间的转化才是问题的关键所在。从这一方面讲，单纯的薪酬激励很可能会导致管理层的短视行为，非可持续发展的短期经营、短期投资，高管们获得一时辉煌的业绩，领下当期高薪，闪耀的战绩变成头顶的光环，经猎头公司牵线搭桥便可顺利改嫁，丢下身后一堆烂摊，然后公司不得不用更高的薪酬来找人收拾残局。在薪酬激励不当的情况下，高管的短视行为成了“理性人选择”，而公司不断增加人力成本则进入恶性循环。另一方面，高管人员的定价又是一个极高明的艺术。定价既要体现企业的身价和档次，又不可脱离业绩漫天标价；既要在股东忍痛割爱的限度内，也要让其他员工觉得公平。另外，一些社会因素是不可忽视的，奥巴马的一纸限薪令背后反映出的社会问题是，极度悬殊的贫富分化已经挑战了公众和执政者的容忍限度。社会舆论的压力和各国政府相继抛出的规范高管薪酬的红牌，已让高管不可能再毫无顾虑地领取天价薪水了。
股权激励亦须风险分担
另一种在现在各国企业中普遍推行的做法是股权激励，即管理层持股计划。股权激励对于所有者的财富观念是个挑战，所有者必须将蛋糕切出一块让渡给他人。能够超越这个挑战的企业家还不多。聚成集团此次人事风波的一个原因，就是管理层与所有者在利润分配上产生了矛盾和分歧，管理层要求的员工持股计划未被接受。
股权激励，包括股票期权、限制性股票、业绩股票或以上组合等形式，将管理层由代理人的角色换位成企业所有者，通过利益绑定的方式提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。微软、ebay、星巴克、阿里巴巴、百度等很多大公司都是管理层持股计划的积极践行者。同时，相较于高薪，股权激励可以在一定程度上规避管理层的短视行为，也舒缓了企业流动资金的压力。但不可否认的是，股权激励是一把双刃剑，舞不好会自伤。一者在于它会改变股权结构，可能影响企业的控制力和向心力。二者，股权激励具有很强的时效性，一旦套现激励就到了终点。本来股权激励是要造就一批优秀的职业经理人，而结果则恰恰相反，造就了一批丧失创业激情的人。因此，企业在设计股权激励方案的时候，一方面要设立利益的分享机制，另一方面必须设计风险的分担机制，从而实现股权激励的初衷。
