金蝶精斗云百丽的成功秘诀
星期六：产品设计依赖外部，自控能力较差
与百丽相似，星期六用5个主力品牌划分市场。
星期六的品牌研发以“首席设计师”为中心，由其决定各品牌的风格，并采取设计师、市场人员和营销人员“三位一体”的研发模式。
这种模式，便于利用直接控制的终端销售网络，获取时尚潮流信息。
星期六也与意大利“德玛国际时尚设计公司”在技术、产品研发上进行合作。
针对四季流行趋势，德玛公司每年提交四次方案、图稿，提出流行元素、材料、颜色、楦型等设计要求，再由本土的设计师开发产品线。
在星期六各主力品牌中，Mooffy是由意大利设计师吉比G.P主笔设计，ST&SAT，SAFIYA和FONDBERYL则由意大利设计师指导、中国设计师设计。
在自主的技术方面，星期六比较落后，其开发中心尚待建立，在设计及产出上未能整合协调，故其“上线产业链”的设计、原料、成品产出的控制能力比较差。
产品设计以中高档为主，多数产品都在一个款式区域纵线上，只作价格细分，未能成功区分并覆盖市场。
综上所述，百丽在产品设计及数量上均胜出。不仅拥有能力较强、效率较高的设计开发团队，还在自行开发外，引入ODM贴牌产品，补足自行设计的缺失，进一步满足顾客的多样化需求。
同时，百丽每季新产品超过1000款，远超过达芙妮的100款或星期六的300款。
2、原料采购：如何获得强大的议价能力
“材料采购”是按照设计部分提供的原料要求、辅助物料需求和配件的规格，以及订下的生产时间编排，准确地将原料分配到所属生产点，然后再组装为成品。
如何在最大的成本效益上取得符合要求的材料，并在适当的时间配送到生产点，是采购工作优化的重点。
先看百丽的原料采购。
温州是传统皮革材料加工产业基地。由于制革业对环境污染高，温州制革业近年来被环保部门盯紧，当地的制革企业便将生产线迁到成本较低地区，并在一些“工业原料中心”设营销点，来接收订单。
百丽的采购中心，便是设在华南地区，而“深圳华南国际工业原料城”就是它的一个较主要的供销中心，通过这里，更快、更直接地联系各种“材料供货商”。
由于百丽在生产上掌握了各主要部件的自产能力，在材料采购上，只须要集中采购几种主要原材料，一般的半成品采购并不多；
加上它集中造“真皮皮鞋”产品，采购种类减少，方便其整合采购作业及其供货商—其五大供货商己占其总采购额的56%。
这样做也增加了单一原材料的采购数量，从而提升了议价能力，降低原材料价格，提高了毛利率。
达芙妮：原料采购集中，有强大议价能力
达芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以较低的价格推出产品。毕竟，女性对鞋的忠诚度低，在低价市场，价格往往是第一个战线。
达芙妮母公司拥有庞大的OEM生产线，拥有三个生产基地，每年能生产2000多万双鞋。
此外，亦有八间生产不同鞋部件的工厂。大部分鞋品相关部件，都能完全自给自足地生产。
它整合了所有原料采购，有强大议价能力。前五大供货商占总采购量50%以上。通过采购品种和采购量的集中，降低生产成本。
此外，还引进提前采购的概念—期货制采购：在生产淡季采购材料，再组织生产一些通行的基本鞋款。
星期六：半成品多，采购分散，议价能力较弱
星期六的主要原材料，是动物皮做成的皮革。其他原材料和辅料包括半成品(鞋面、鞋跟、鞋底等)、尼龙、橡胶、胶水、钉等。
原材料主要从国内采购，大部分来自广东，小部分来自河南、河北、安徽等皮革大省。
此外，它亦采取向供应商外包成品鞋，或以采购半成品等方式，将部分生产环节外包。2008年以前，供应商生产成品鞋和半成品的皮料，均由供应商自行采购。
2008年后，星期六将部分皮料改为自行采购，再发送给供应商委托加工。
统一采购皮料，能够保证成品色泽、质地的一致性，提高产品质量。同时大量采购，也能降低成本，但相应的代价是，增加了公司生产环节的资金占用。
大量采购半成品，使采购难以通过量化来降低成本。而大量的采购项目，也增加了采购工作的变量。
结果，星期六的采购网，相对于百丽及达芙妮来说，比较深阔。五大供货商只占其总采购量的35%左右，议价能力也比百丽和达芙妮低。
百丽在原料采购上，整合采购供货商、量化采购，以降低成本，五大供货商已达总采购额的56%。达芙妮的五大原料供货商占总采购量也有50%以上，议价能力高。
星期六因外购半成品，令成本升高，在这环节上不及百丽和达芙妮。
3、生产制造：20天
生产制造就是把采购的材料、配件，按设计好的细则、规格组装为成品，供下线产业链送到消费者手中。
生产制造部分的优化重点，在于整合各生产单元，达成调配灵活、营运成本低的目标。
百丽的工厂采取“小生产流水线混合生产”的方式。即同一订单的鞋，即使款式不同，也能在一条生产线上生产。制造皮鞋的灵活性和速度，因此大大增加。一款鞋从生产到上架销售，最快只须20天。
百丽一般不外购代工OEM产品。
它在深圳宝安区龙华投资5亿元兴建工业园，占地面积13万平方米，建筑面积25万平方米。可以年产1000万对鞋，产品辐射中国、美国、欧洲等国家或地区。在收购“森达”后，整合其华东的生产基地，产能倍增。
百丽完全整合了自己的生产线，能自行生产各主要部件。各部件生产车间在一个厂区内，减少转运时间。
加上应用大量数据化设计、小批生产配套及设备，以帮助缩减生产周期，实现快速小批生产，尽早上市。
百丽透过整合上线生产供应链，加快了生产周期，控制住生产成本，令毛利率超过60%。
达芙妮的生产制造
达芙妮有6个鞋厂、44个合资材料厂，但40%的生产外包，以OEM生产模式为主导。
当集团公司的生产线无法满足达芙妮市场需求时，达芙妮会整合资源，与强者联手，把别人的生产工厂资源借为己用，加紧开发、生产，彻底打破了以往同行耗时耗材自建工厂、自建流水线的管理。
达芙妮在选择生产厂商的时候，以对方是否具有良好的产品设计开发能力，产品质量和生产能力是否稳定为标准，来建立稳定长期的合作关系，并设立专业部门与生产厂商的专业部门对接。
这样长期稳定的合作，保证了达芙妮所有外包款式，无论订单量多少，厂家都能保证“特供”。
达芙妮采用的是OBM(OriginalBrandManufacturer)，即生产商配合企业专门设计，指定生产产品，然后贴上企业的商标，供企业销售。
每季新品开发之前，达芙妮会认真分析市场趋势、市场流行、营销指标、历史销售纪录、销售渠道的变化、现有库存结构以及竞争品牌的资讯，测算出新的一季要开发产品的组别、样品数量和预计订单的总量。
不同的开发人员，负责不同的产品风格和产品类别，负责管理不同的合作工厂。
达芙妮采用的是业界最先进的“信息管理系统”，通过B2B的无缝对接，将达芙妮丰富的市场信息和销售动态向主要厂商开放，为生产商提供准确的市场信息，及时制定对策和调整方向。
达芙妮从“成本加价法”转变为“零售定价法”，根据消费者对品牌的认定和品牌定位，确定并坚持零售价格区位，然后从“零售价”倒推流通各环节的利润，倒推“生产采购成本”。
达芙妮虽已整合各生产部分，唯以降低成本为方向，产品不能快速上市。
星期六的生产制造
在吸收合并“力元鞋业”前，星期六主要采取OEM方式，委托外部加工厂进行加工生产。
“外包”这种生产模式，主要是由公司提供样式、样品及加工要求，由代工厂家组织具体鞋款设计、采购原材料并组织生产。生产的产品使用“星期六”商标，由星期六独家采购后销售。
吸收合并“力元鞋业”后，采用集中采购原材料、外购半成品与自产成型相结合的生产模式，实行双线并行的生产模式(OEM和自己生产)，以实现少量多样的规模化生产，满足各个品牌的产品需要。
其中OEM订单价格，主要参照本公司自行生产方式下的生产成本，采取“成本加成”的方式确定价格。
大部分部件外购，集中掌握最后组装生产能力，又因最后组装工作相对快捷，产品上市比达芙妮快。
三大女鞋企业在生产制造环节的比较：
百丽在生产制造领域，大量引入电子化设计与生产协调工具，令生产效率提高达200%。又限制第一批订单只生产50%，以减少产品生产及等待时间，从而提早把产品上市，20天就能从生产线送到销售点开售，而达芙妮及星期六需要30天以上。百丽在生产制造上优胜。
