金蝶精斗云战略型HR管理
实施弹性薪酬福利体制
虽然人才又重新回到市场上流动，招聘似乎不再是一件难事，但当HR们为了弥补人手的空缺而重新到市场上招兵买马之时，很可能会后院起火―在公司蛰伏了一年的核心人才会离你而去。
翰威特曾进行过一项调研，试图了解在金融危机期间与经济复苏阶段，是什么影响了员工的敬业度。调查结果表明，在经济回暖期，薪酬和福利重新变成员工关注的重点。
可以看出,危机前后驱动员工敬业的因素正在发生变化，现阶段排名靠前的因素正是企业HR需要关注的重点。
在危机期间，一部分员工可能由于企业采取的冻薪或降薪措施而跳槽，而更另一部分员工则可能在专心“修炼内功”，蓄芳待来年。当经济回暖时，如果其意愿还是不能达成，可能会萌生去意。这个时候，企业如果不及时对员工最关注的薪酬福利体系进行调整，极可能会导致人才流失。
由于企业刚多经济危机中缓过劲来，大部分还负担不起全员调薪的成本。吕韵青建议企业针对核心岗位上的工作人员，或者是绩效特别好的员工，制定特别的调薪计划，因为这部分人是企业最需要激励以及保留的关键人才。
对于企业来说，福利的支出一向是一项较大的成本。翰威特在调研中发现，在金融危机期间，很多企业进行了福利的控制，但是由于福利的刚性很大，这种控制成效并不明显。吕韵青分析认为，现在大多数企业员工的福利项目是一模一样的，不管这个员工是25岁还是55岁，根本不具有灵活性。这会导致企业福利成本过大，但是又没有满足员工的需求。
金融危机之后，企业越来越清醒地意识到这个问题，吕韵青对此开出的药方是：根据企业自身发展阶段，有针对性地调整福利体系。处于起步阶段的小公司，并没有那么大的能力去承担和很大的福利成本，而员工关注的也多是企业的未来发展前景，而不是短期的个人得失。这个时候，可以采取现金化的福利方式。比如实行带薪年假、病假等。或者除了社保以外，其他福利都以现金形式发放，这样可以起到最大的激励作用。
而中等规模的公司，其福利至少应该保持在市场上的中等水平。因为在这样的公司里，福利虽然不是吸引人才的关键竞争力，但是也不能落后于市场。这样的企业可以参照市场上大多数企业都会采用的福利方式，而且成本也不会太大。
而那些大型企业可能需要用福利要素成区别于竞争对手，以体现其差异化的优势。这些企业可以采取一些比较前卫的计划。比如将大多数员工的福利定位在市场上的中等水平，但是挑一些核心岗位或者核心人员出来，给他们稍高的福利定位。另外也可以采取菜单式的福利计划，让每个员工知道，在其所处的岗位上，可以提供的福利有哪些，每一项相应的福利成本是多少，让员工根据自身的需要，在不超过其福利预算的前提下来选取。
弹性福利操作起来非常复杂，这就需要企业引入eHR等管理工具以提供支持。
对于关键人才，要用机会留人
在金融危机期间，有些企业进行人才抄底，以低于以往的成本引进大批关键人才。这看似是捡了便宜，但事实上，有些人只是想在特殊经济条件下找一个安心之处，当经济回暖，谁能保证他们不会再有“驿动的心”？
对于这部分员工来说，职业发展机会是一个相对比较关键的因素，他们除了关注薪酬和福利，更关注自己在企业里能否得到更大的发展，能否有一个非常好的晋升机会，能不能学到相应的东西。
这个时候，HR需要让这部分员工觉得自己在公司是有发展前景的。吕韵青建议HR构建一个职业发展通道。为什么有的员工觉得前景发展不清晰，这是因为很多公司在设置职业发展规划的时候，只有管理序列。只在自己的顶头上司还在任，员工就看不到升迁的机会。而专业职能序列的设置则能很好地解决这一问题，比如一个员工可能从助理工程师做起，一直升至高级工程师，和经理级别的管理人员平起平坐。这可以让员工看到，其职业发展规划是清晰的，而不至于因为摸到了天花板而出走。
这也需要HR配备相应的能力模型，比如说高级工程师，其职责是什么，支持这些职责需要哪些能力，在实施职责之后需要产生什么结果，以便在员工升迁时有据可依。架构建立起来以后，还需要经常与员工进行沟通。
关键人才的留任，除了薪酬和福利以外，还应该包括培训机会。由于这些人才的自我学习及自我成长的要求是非常高的，如果能够给他们提供一些额外的学习和成长的机会，效果会非常明显。另外，对于这些人才，企业可以采取一种以绩效为导向的福利模式，这不光可以激励他们更努力地工作，也相当于给其戴上了“金手铐”，让其在想离开的时候有所顾虑。
根据翰威特的调查，在企业里层级越高的员工，其敬业度就越高，对公司的文化就越认同，同时也会越努力地将这种认同感向下传播。这说明中高管理层在企业里往往会起到火车头的作用，也就是提醒企业在今后的人力资源管理上更多注重中高管理层的激励和留任。
随着经济的逐步复苏，员工挨过了寒冷的冬季后又一次将注意力放到了企业的回报体系。对于企业来说由职业经理人构成的管理团队的状态将很大程度上决定企业的成败。
关键人才的留任，除了薪酬和福利以外，还应该包括培训机会。
