大型商业零售企业如何进入电子商务领域【电子商务模式】

大型商业零售企业如何进入电子商务领域

　　今天与一些大型商业零售企业、卖场的高管们座谈，使我深深感觉到：一个大融合的时代已经来临。

　　如果现在还讲传统行业与电子商务相结合的意义和必要性已经没有任何意义了，4年前我们伊果网引以为豪的商业模式，现在已经变成了common sense （常识）。我相信多年前还固执己见的传统行业的老板、大佬们，现在无论出于何种目的和动力，他们都急切地感觉到不上网不行了。这就是一个时代在变革，它将改变行业和业态的重新排序，它提供了一个由弱者奇迹般变成强者的机会，也酝酿了一个强者变弱的浪潮。比尔盖茨的一句“未来世界，要么电子商务，要么无商可务”的名言，也推动了这个时代的变革。

　　这里我要解析的是：大型连锁商超进入电子商务领域的顾虑和困难在哪里？将来会遇见什么问题？如何去解决这些矛盾？如何低成本地、或者说高效地开展网上营销，以达到提高业绩、提高品牌知名度的目的？避免部分电子商务公司走过的大跃进、烧钱的弯路。这完全不是一个理论问题，而是一个实战问题，必须要有多年商业卖场的运作经验，懂得渠道、代理商、商家的利益关系，知道他们各自在想什么，同时又具有电子商务B2C2C的丰富的实战经验。

　　首先我们来看大型商超进入电子商务会遇到哪些问题：

　　1、价格体系完全不同

　　商超一般的平均扣点在20-30%之间，就算加上一些“说不清”的扣点，撑死了也是35-38%.而现在网上分销平台、网商、站长、xx达人、社区、团购网等他们的扣点也在逐步高升，少者10-20%，多者30-50%，有些产品还有2倍价格的游戏规则，因为电子商务企业逐步意思到他们的重要。

　　正由于这样价格系统的巨大差异，致使传统商超没有足够的利润空间来按电子商务的游戏规则来玩，因此电子商务企业的一些招数、优势、资源等对于商超来说没有任何意义。

　　2、如何解决地面店和网上店之间的关系？

　　顾虑之一：两种店的价格如何定价？

　　按照我们现在的经验，网上价格比地面店便宜10%是合理的。

　　顾虑之二：网上开店会不会减少地面店的销售额？

　　根据我们现在总代理的进口摩卡特咖啡的销售情况可以明确地回答：肯定不会有影响。这点我们专门做过研究，结论是一个便利店的客户重复度大约是3-5人，因此完全不用担心线上对线下有冲突，相反我们认为会相互促进总体的销售业绩。

　　3、如何解决物流问题

　　家电类的全国连锁商场，如国美、苏宁等，他们的价值较高，因此可以分担运费，物流也不是问题，只不过是运费、利润高低不同罢了。

　　但对于百货、食品为主的商超（如天虹、沃尔玛）来看，商品小，有的商品价值比运费还低，怎么办？

　　其实这类商超可以这样解决：1、如果是异地，可以让当地的连锁分店来出货，将当地的连锁分店当成是地面体验店，充分发挥了地面连锁店的优势。但前提是各店的股权结构是一样的，否则利润分配将是一个烦琐的确定过程。2、组合成套装来卖，提高产品的价值。3、必须放弃一些产品网上销售，要知道很多产品是不可以网上销售的，特别是部分食品。

　　4、网上推广成本

　　通常有个误区：认为网上销售节约了店铺的租金等，因此网上营销的成本会低。

　　我要提醒的是：其实网上推广的成本一点也不低，如果传统行业主们因为想节约销售成本而进入电子商务，那一定要三思。这里有个未必准确的统计数据：一台手机的网上推广成本约250-300元/台，由此可见一斑。

　　5、如何重新确定与供应商的关系

　　昔日的供应商对商超只能言听计从，但是商超一经进入电子商务，突然间发现供应商也是竞争对手了，因为很多的供应商都有自己网店，而且明显的是买家多数会从供应商、商家的店铺买，而不会从商超的电子商务平台买，因为多数买家都不想被转一手，商超的资源优势不复存在。

　　6、既懂传统商超运营、有懂电子商务实战的高端人才很少。

　　那么商超该如何调整自己的策略呢？

　　1、首先要解决的就是利润空间的问题

　　现在有些聪明的商超这样解决：贴自己的品牌，从昔日的供应商处OEM产品来自己的网上商城销售，这样确实可以增加利润空间。但是这种局限性较大，因为很简单：不可能上万种条码都自己做，也就是说产品的种类一定有限，这对百货、食品类的超市来说不可行，不能形成规模。

　　通过2年的进口咖啡线上线下的销售经验，笔者认为起码有二招可以解决大部分矛盾：

　　1.1 与供应商重新谈价格，让供应商降价：其实供应商是愿意的，因为供应商省去了条码费、入场费、结款费、过节费等杂费，多数商家起码再降10-20%，双方都是愿意的。有了毛利空间，就可以施展了。

　　1.2 通过对电子商务和税法的深入理解，合理合法地降低税负率。