金蝶精斗云 “期望值”沟通
—-如果不能把产品“卖”给自己的销售人员，就不要奢望他们会尽心推荐给客户。
—-项目组马上就要推出精心策划的拳头产品了。公司上下一片兴奋，期待这个重要的时刻，开始憧憬市场份额和投资回报。但是，当踌躇满志的项目组展示他们苦心经营的作品时，却被大家的反应惊呆了。满以为是一个满堂彩，却迎来兜头盖脸一通责问。“为什么用户界面这么复杂！为什么要这么多设置！为什么这么重要的功能没有！为什么……”项目经理据理力争：“我们都是为了产品技术领先，性能更可靠，以后容易扩展。”但公司要的是现在，要的是明天怎么去打动客户。巨大的期望落差挫伤了公司老总的信心，也伤害了项目组高昂的士气。
—-这种场面在许多IT公司并不罕见。尤其是软件产品，有些功能评价标准难以量化，更容易导致这种冲突。下面来看看富有经验的项目经理王深怎么做。
—-取舍项目要素
—-会议室里，公司战略发展副总裁林先生正在做报告。“这个面向IT企业的办公自动化系统，是我公司的主要产品，将解决客户的日常报告流转、部门之间沟通、分部向总部的数据汇总等问题。”他的电脑上展示着详细的客户访谈数据，需求分析，价值链定位，竞争对手比较，盈利预期。“我们公司未来三年一半的收入要靠它，”林先生特别强调。
—-多快好省，每每是高层领导对项目的要求。殊不知，公司的战略意图往往会淹没在对项目范围、进度、资源、质量全方位的高标准严要求中。王深明白必须与高层沟通，使项目的优先考虑与公司战略保持一致。更为重要的是，让管理层意识到各项目标准的取舍原因，取得领导的承诺。这是一个最佳的时机来讨论这个问题。
—-会议结束前，王深希望总裁叶先生能够明确公司对这套系统的功能、质量、进度安排和资源配置的要求。叶总沉吟片刻，说道：“系统主要功能一定要完成，其他尽量满足。时间最多给你4个月，项目成员由你选。”林总补充道：“竞争对手已经开始推出简化版，我们等不起。”
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