金蝶精斗云差不多自2009年以来，在北京金融街、上海陆家嘴和香港中环这些地方，来自大小券商的研究部、机构销售部职员不用再在街上夺命狂奔，只为赶上一个会议。让工作生活相对更平衡的功劳得归于一家主营业务为远程会议的新兴企业，创想空间商务通信服务有限公司（G-NET）。通过这家结合通信与IT管理服务的软营（SAAS）公司，包括中金、中信在内的中国排名前二十券商进入了打通语音、数据、视频的“新会议时代”。铺设昂贵设备的会议室不再必须，只要每个人手边有电话和电脑即可，在线登录就行了。
G-NET创始人、总裁陈学军很自豪，“中国证券公司的会务市场我们是垄断性优势hellip;hellip;平均每家公司每个月给我们十万块钱。”陈很自信，未来三年内这个数字将翻五倍，到五十万。就在两年前，他甚至还没办法说服客户试用产品。
把握“统一会议”趋势
归属于云计算产业的分支应用，创想空间的产品“全时”的商业模式并不复杂。作为服务提供商出租基于Web的软件和服务，用户无需做一次性的大额投入，比如购买场地、设备和软件，可以说效率和成本两方面都有优势。
按照IT业咨询巨头Gartner的研究观点，到2011年美国将有70％的商务人士使用远程会议、人均预算达到2000美元，并最终成为像电邮、手机一样的应用。同理不难推导出远程会议在中国的发展前景：美中两国的GDP比例为3.4：1；美国的远程会议产值已近100亿美元，但中国2009年的数据刚过5亿人民币。
在陈学军看来，站在客户需求角度“统一会议”（Unified Communications）将是全时必须拥抱的大趋势。“视频会议一套系统、VOIP会议一套系统、普通电话会议一套系统，客户真的觉得方便吗？”
记者采访一周前，他接待了在过去三年里实现75％复合增长率的美国企业GoToMeeting的首席执行官，双方形成两点共识：客户需要的是应用起来非常非常简单的产品，复杂的没有前途；客户需要的是“统一会议”，单系统没有出路。再就是“统一会议”必须和商业流程结合起来（CEBP，Communication Enabled Business Process），和ERP、CRM整合。
知易行难。据了解，GE、联邦快递和宝洁这些不同行业的领军企业都购买了全时的服务，但在不同商业模式和业务链条中应用统一会议挑战可谓层出不穷。以连续签约三年的GE亚洲区来说明，集团下一共有6个BO，由于员工的出差半径大，常常今天在北京明天去吉隆坡，所以需针对性地开发功能，如一键识别并拨打在马来西亚召开国际电话会议的最便宜路由。
GE平均在亚洲五国的每个国家开设40家公司，这样即便以单帐号来算也需要200个帐号。业务上需要和Outlook甚至企业内部的知识管理平台整合；从安全性考虑，员工的入职离职都要考虑到位。全时经理人员坦承，服务五百强非常具有挑战性，“GE经常晚上11点发邮件要求支持甚至召开会议。”
行业不同会给产品开发带来差异，文化也是大变量。除了金融客户，全时在国内的另一个大客户群体是民营药企，比如步长和修正。“很反映中国特色。美国人平均是5.4人一个会，中国人往往是54人一次会，而且偏爱视频。步长不时会有大规模的宣讲型的会议，我们了解了他们的会议习惯后设计了个性化程序，只要点一下鼠标就可以有1000个人同时上线开会。”而这样的方式正是WebEx等竞争对手所操作不了的。
走出“市场派”的局限性
说到远程会议，由中国人朱敏创办后为思科收购的WebEx是绕不过去的话题。陈学军认为，抛开“统一会议”暂且不谈，全时和WebEx本质上做的是不同的生意。统计数据显示，视频会议的市场份额为3％，电话和网络分别是60％和37％.“华尔街为什么给Tanberg和Polycom的市盈率连8倍不到？劳斯莱斯是生意但不是大生意，丰田才是。”
根据市调公司Frostamp;Sullivan去年的亚太区数据，全时已升至第八，与行业传奇WebEx的差距微乎其微。
至于中国电信有没有可能是全时的潜在威胁，陈用全球视野举例反驳。他表示早些时候ATamp;T把子公司卖给了ACT，而就在几天前世界人均生产力最高的电信巨头新加坡电信也把会议业务子公司转让给了Arkadin，这都说明了只有专注才可能懂得客户的需求，只有懂得需求才能成功经营。垄断资源、资金、人际网络、品牌都不是核心。
陈学军期望到2012年底可以做到1亿美元的销售额。而核心竞争力之一，就是自主知识产权基础上的研发平台。“几年前我去美国考察，发现只有三家企业拥有远程会议的核心技术，分别是WebEx、Ctrix和微软，下游都给他们打工hellip;hellip;我是在联想的辉煌影响里做起来的，贸工技嘛，但那一刻我开始意识到纯粹的“市场派”的局限性。”
作为一个非技术背景的管理者，陈开始留意身边的技术高手。由于中欧的交际圈，他找到了时在摩托罗拉负责3000人研发团队的职业经理人，双方吃了十多次饭，围绕三个主题交换看法：首先，为什么要做这件事；其次，会不会长期坚持；最后，双方对技术的看法。
回忆起来，陈说自己当时不乏谨慎，毕竟投资做平台和投资开发一个应用软件不可同日而语。但最后对方的一句话彻底打动了他，“软件就是道德”，再好的架构只要有一个人写了一句垃圾代码就后患无穷。每年20％的销售收入雷打不动投向研发，至今累计已超过7000万人民币。
到2008年，全时的会议中心、营销中心、培训中心、发布中心、网络助手产品线陆续发布。截止到目前的数据，技术团队近200人，再就是做支持服务管理数据中心的100来人以及不到100个销售人员。Ctrix公司四百多个员工却做出了3亿美元的销售额是他的学习座标系。
现在的销售额是一亿人民币，目标是三年内到一亿美金。增量市场在哪里？
陈学军：梳理全时现在的销售结构。大客户主要是世界五百强这块的销售额，接近90％.这批客户有会务习惯，服务他们的过程也是全时学习提升自我机会。第二，开拓中国大企业客户，证券业已经接近垄断了，医药也有50％的市场份额了，但其它行业还有空间。最后，如果看欧洲的会议市场，95％的销售额由中小企业贡献，美国是60％，所以中国中小企业的会议市场大有潜力。
怎么做中小企业客户？
陈学军：2009年开始做中小企业研究，推出了包括坐席包月等产品。我们在户外、网络、机场投了不少广告，现在每天都有超过200个中小企业客户在网上注册使用我们的产品。要在行业里做到百度一样的地位，全时必须占据超过60％的市场份额，中小企业是必争之地。WebEx之所以遇到问题和忽视中小企业不无关系，而GoToMeeting的高增长率则是得益于小公司。战略和战术上得重视。
为了实现高增长的发展，全时会不会调整现在的纯直销模式？
陈学军：SAAS的总裁原来是Oracle的副总裁，他分析老东家的成本结构时说Oracle的45％销售收入都耗费在营销上了，客户很倒霉。其实即便要找代理，也不能找太功利的，因为我们做的不是一锤子买卖。WebEx在美国有两条路子：首先是用电话会议公司做分销，因为有四十多年的客户积累了；再就是投入3亿多美元做直销，70％的收入来自直销。
紧紧贴近中国市场对远程会议的独特需求，调整自己的商业模式，与中国经济的崛起同步，获得了在一些行业近乎垄断的市场空间。
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