金蝶精斗云
蓝伟光：三达膜（厦门）有限公司董事长
“有钱不见得是好事，如何管理成长、经历成长，才是比有钱更重要的目标。”蓝伟光说他发现了企业的本质，那就是坚持主业
蓝伟光第一次接触膜行业，甚至连“膜”是什么样子的都没见过。
那是1992年，他在新加坡国立大学化学系念博士。导师希望申请一个海水淡化的国家项目课题，这一任务落到了他身上。他查阅了很多资料，才知道有“膜”这样一种东西，可以进行海水处理，于是就按照这样的思路写了报告。这个项目后来获批、立项，并与企业合作进行开发。
如今，蓝伟光大部分时间在新加坡，他的三达膜（厦门）有限公司也在新加坡上市。在新加坡，蓝是一位创业典范，他的企业目前占据了中国工业膜应用市场25％左右的份额，同时还是世界知名膜企业之一。他还乐意提及，如今的新加坡广泛采用膜技术，进行水回收利用，并成为全球的水处理中心。他不无得意地说：“那就是从我们的项目开始的，这算是一种对技术的判断和嗅觉吧。”
多元化陷阱
2003年，我们在新加坡上市。当时PE最高的时候30多倍，企业发展很好，可谓气象万千。
这时候，我开始进行多元化扩张。多元化扩张本来是拓展业务使之更宽广，但为何我要说这是“窄门”呢？因为，如果条件不具备，多元化不是更宽的路，而是陷阱，只会走得更窄。这一点，在我经历了挫败之后才意识到。
在2004年，我开始多元化发展时，并没有意识到这一点。我当时的想法是，既然维生素C制造行业中的每家企业都用我的技术，那我为何不参股一家企业，得到更多利润呢？理论上这样做很美妙，膜可以应用在很多行业里，每个行业我挑选一家进行合作，就此进入下游。
一开始是行得通的。我参股的企业有所盈利。但随着合作的深入，我开始发现越来越不好控制。尽管参股时取得了公司的控制权，但由于只派少数几位管理人员进入参股企业，在实际经营中，常常会发生控股人与合作者思路不一致的情况。我开始着急，飞去和对方沟通，但人家不会听你的，结果双方开始吵架，吵架以后矛盾越来越大。最后我不得不承认，实际上你控制不了参股公司，而且会浪费很多时间。
当然，我们也有收购成功的例子。2005年，我们并购了德国原赫司特公司膜研究技术部Microdyn-Nadir公司，这是一家拥有领先技术的膜企业，它有非常严格的法人治理结构。我也有成功的国内并购例子。但总的来说，你整合别人不容易，一旦你整合不了别人的企业，你就被别人“整”。我不得不放弃这种多元化扩张的方式。
多元化是机会，但对于一家成长中的公司而言，绝对也是陷阱。在特定的条件，你的企业文化还不足以影响别人，你的人力资源还没有跟上，此时的多元化，会越走越窄，乃至碰壁。这是我最深刻的教训。
其实，我自己真正进入膜产业是在1994年，也是从碰壁开始的。当时，我和当时的合作者成为以色列一家企业的亚洲代理，他们生产的膜，技术上非常领先，却不能被亚洲市场所理解。我去推销，处处碰壁，什么是膜都没有讲完，人家就赶你走。你好不容易敲门进去，人家说，“没空！”所以，在技术与市场之间，是永远有一道“窄门”的。
这种情况，反而逼得我无形中想出了一套现在看来很有效的商业模式：不谈技术，只谈效果，盈利方式是视技术产生的效果分成。我到工厂，不再提膜技术，而是说，我给你一种技术，可以帮助你提高生产效率、提高产品质量，你的产品可以卖到原来的5倍。我先做实验，如果实现了，你再给我钱。你如果多赚了40元，只需要给我5元。当我这样说的时候，人家才让我往下讲，不会把我赶走。
记得我们开着一辆小皮卡，载着实验装置来到鲁抗制药，跟他们说，我可以提高产品的生产率，节约成本，减少废水排放。经过了两天两夜的试验后，鲁抗医药发现成本真的节省了50％.
因为这个方式让我度过了“窄门”，所以我的企业名称都是依循这一思路，叫三达（suntar），是太阳（sun）、星星（star）的组合，客户是太阳、我是星星，借助太阳的光芒来发展，分到企业因为技术所增加利润的一小部分就可以了。
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