金蝶精斗云 管理完善、理念先进的外企理解了销售政策的真谛，但是众多观念尚有待更新、销售管理尚有待于完善的国内企业，却或多或少地走进了销售政策的误区。
误区之一：坚持现款现货政策。
现款现货，资金风险度为零，是许多厂家孜孜追求的理想状态，现实中的确有如娃哈哈、上海家化等大公司坚持现款政策，但其前提是产品非常畅销。坚持现款政策，厂家不承担资金风险，经销商却要承担全部的资金风险。在现行买方市场中，这种政策较难实行，即便执行，经销商也会为转嫁风险，要么要求下属二批及超市现款进货或干脆不铺货，要么干脆域外整批窜货、冲货，最后的结果可能是终端网点数量大幅度萎缩，批发市场价格一片混乱，影响了产品销量的潜在增长。像娃哈哈这样拥有AD钙奶、纯净水、非常可乐等畅销产品的大公司，在大城市的各类超市中，产品也常难觅踪影，原因在于该公司类似于全额预付款的保证金付款体系无法激发客户铺货的热情。1995年该公司的原拳头产品儿童营养液的销量从1993、1994年的10亿支，垂直落体到1亿支，直接原因是该年度付款政策从部分赊销转向预付款体系，导致许多经销商拒绝进货，零售店无货可卖，即渠道严重断层的灾难性后果。
有些公司给经销商一些铺底货（类似于外企政策中的信用额度），但要求铺进指定的重点卖场，日常结算现款现货，若经销合约中止，则铺底货款回收，这种做法既保证了重点铺点，又最大限度控制了资金风险，值得借鉴。
误区之二：坚持全额赊销政策。
有些公司片面追求销售额或过度要求铺点数量，而屈从经销商压力，大量赊销货物，这是最糟糕的销售政策。中国企业（尤其个体经销层次）普遍信用不佳，国企则是三角债缭绕。许多厂家最担心货款回收问题，但实际操作中，又常常赊货给客户，还自我辩白“与其让产品躺在仓库里，不如赊销给人家”，这样的厂家已不单单是销售政策的问题，更重要的是营销政策、生产计划等方面的问题。
误区之三：销量越大，返利比例越高。
为有效激励大客户，这似乎是国内企业惯有的销售政策，但若仔细分析：这些客户的销售额来源，是此区域生活水平高，市场规模大？是公司的营销支持力度大，市场占有率高？是该区域为流通市场，货物大量走向外地？等等。对于多数消费品而言，经销商的销量大小并不与经销商本身的努力和能力成正比，经销量越大，返利比例越高，实际上是鼓励客户大量的越区销售，到头来，引发渠道混乱的罪魁祸首反而成为年终奖励的大功臣，这是否公平合理？
许多外企不设年终奖励固然过于僵化，我们国内企业是否也应有所改变？比如实行返利比例递减政策（如销100万元返2点，销300万元返1.6点），或者干脆根据销售目标的完成比例，分批奖励，与销售绝对值脱离关系。另外，奖励不一定非要现金或货物，可用汽车、家用电器等不易变现物品代替，去国外旅游也是不错的奖励方式。
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