王秦岱反思：“赚快钱”教训

　　在王看来，当年创办华友世纪的最大教训在于“赚快钱”：SP商业模式技术含量非常有限，以至于他们不得不在几万家SP公司竞争的“红海”中苦苦支撑

　　“有部电影叫做《无法回头》。”在回顾自己的创业之路时，王秦岱将其形容为“一条不会回头的单行线”。

　　他经历了三个职业历程：世界五百强的高管;亚信、华友世纪创始人，华友世纪在SP业务火爆时成功登陆纳斯达克，SP式微时出售给盛大公司;今年，王又加入新的创业团队—大头无线，继续创业。

　　而在不断尝试中得到的那些弥足珍贵的教训，成为他再创业的起点。

　　华友之殇

　　创办华友世纪之初，我们考虑的是在哪里能突破，就在哪里成长。

　　我和合作伙伴大多来自电信行业，对这一领域非常熟悉。我们的判断是，无线和宽带是未来的趋势。将无线与宽带加在一起，就是无线增值服务，于是就有了华友世纪的方向：SP服务提供商。

　　但当时我们没有考虑到的是，这一商业模式的技术含量非常有限，SP行业没有核心竞争力、门槛低，以至于短短几年中国就有几万家SP公司破土而出。SP当时所做的事情是，将内容从别处获得后，转换为手机适用的格式，再放到电信运营商的渠道上去。内容和渠道都不是SP企业能控制的。SP企业相当依赖运营商。

　　2005年，我就指出了SP的这些弱点，可能我是最早说这个话的人之一。但我并不打算放弃华友世纪，而是希望在反思的基础上推动企业更进一步。

　　我们创立的企业只有一个非常明显的优势，那就是先行者优势：起个大早，赶个早潮，先拾到贝壳。我们在纳斯达克上市，有了比较多的资金储备，此时有了将企业进行转型的条件。很简单的延伸是，用资金打通两端，或者拥有内容制造能力，或者拥有自己的渠道。

　　但非常坦率地说，我们无法改变这一切。从2005到2009年，我们又做了三四年的努力，仍然无法从根本上改变SP的命运。

　　2010年，我们最终将华友世纪出售给了盛大。此后，我在家休息了半年。这段时间，我有了更多思考的时间，不断反思。

　　首先，做企业需要一个长远的有价值的目标，而不是哪里有“快钱”，我们就去哪里。大多数好的企业，不管是有意而为还是无意偶得，走的路线基本如此。所以，一定要针对用户需求提供有价值的产品和服务。听上去很简单，但在实际运作中却殊为不易。当初SP提供一种产品：彩铃下载，1-2元一条。用户购买更接近冲动消费，一点击就买了，但是过后可能用户又不喜欢，再也不用了。所以这个产品没有达到为用户提供长期价值的目标。整个SP行业，正是因为没有建立在为用户提供持续价值的基础上来运作，导致当年的几万家企业，如今所剩无几。

　　其次，坚持很重要，有价值的产品和服务只有通过长期积累，为用户提供独特的价值，企业才有机会建立和积累核心竞争力。

　　好的企业都经历了九死一生的漫长过程。很多企业基因不错、素质不错、韧性不错，在市场的波动中，他们都要经受磨砺，等到市场真正起来的时候，再环顾左右，大多数企业因没有坚持而倒下，少数企业因为坚持而留存下来。我有个很深的体会：很聪明的人，不见得办得成好企业，因为他可能耐不住寂寞。做企业的本质是，自己确实觉得这件事有意思、有价值、有意义。这个过程中有很多其它机会，但不会去考虑，而是坚持下去。做企业需要机会和运气，对每个企业来说，机会和运气都会来临，但重要的是，当机会来临时你还在那里。

　　最后，你的产品最好不要站在别人的肩膀上，不要非常依赖于价值链上的其它环节。你应该能够自力更生地去创造自己的核心竞争力和价值。当时，SP企业相当依赖运营商。价值是运营商提供给你的，你的命运就是在与运营商的关系基础上的，这是它不能形成核心价值的很重要原因。

　　反其道而行

　　创业者的目标也许一开始并不是那么明确，但随着时间的推移，会越来越明确。以我自己为例，我第一次创业的目标很简单，颇有为了创业而创业的意味，当时理解创业的目标是，企业能盈利，能送到纳斯达克去上市，这就是值得骄傲的事情。但是我对企业的本质，以及企业长久的目标考虑的还不多。

　　大头无线，很大程度上是在反思、总结华友做SP的经验和教训上做起来的公司。现在大头无线的产品设置和战略规划，在很多方面可以说与华友世纪截然相反，也算是我们对得到的经验进行再次实践与检验吧。

　　SP当时提供的是比较单一的服务。大头今天要做什么呢，是要提供综合的声光色、视听看的服务，让手机用户享受丰富的多媒体服务。

　　SP是在一个封闭的无线系统里，采取收费模式。而大头是基于开放的无线互联网，采取免费模式。

　　SP没有核心的技术支持，而大头提供的内容是互联网上的内容，要将其提供给手机用户，使用户的使用体验最佳。这样，你需要有很好的编解码和压缩技术，才能传送到手机上，相对逼真地还原，所以需要最好的服务客户端的软件支持。

　　还有一点，是我们从SP行业带来的收获，那就是用户群是谁，以及如何为他们提供匹配的服务?目前手机大头的用户群中，除了大城市的用户外，还有很多是三四线城市甚至以下的手机用户。我自己以前用的高端手机，如今换成了一款千元左右的手机，因为这是三四线城市消费者使用得更广泛的手机价位，我需要体会他们的使用感受。目前手机大头增长空间是够大的，关键是我们要在合适的时间提供合适的技术与内容去匹配用户需求。

　　我预计手机大头这种客户端服务模式，真正获得爆发是在未来三五年的时间。我们现在要做的是耐心，持续不断发展下去，在手机多媒体这条路上，做到技术上在每个阶段领先半步，服务不断提升，最后拥有自己的核心竞争力。

　　我目前的合作伙伴，很多是来自于华友世纪，甚至早在亚信时就是我的合作人，投资人中不仅有华友世纪过去的投资人，甚至还有过去亚信的投资者。所以，我可以说，尽管我从事的工作改变了，但是我们想做的事情一直没有改变，它只是在逐渐清晰、逐渐完善，最终实现我们的愿望。

　　中国“嵌入”世界

　　文 | 《中国企业家》记者 虞立琪

　　2005年1月1日，家住美国路易斯安那州的记者莎丽·邦加妮决定：她和家人将在一年内不使用“中国制造”。一年后，邦加妮将这段经历写成一本书：《离开中国制造的一年》，她的结论是：美国人完全无法摆脱“中国制造”，“中国原来已经渗透到我的生活中”。

　　这个细节在中国所展现的另一面是：2005年中国外贸规模为1.4万亿美元，是2001年加入WTO时的3倍。在沃尔玛的6000家全球供货商中，2005年中国企业就占了80%。与之相伴，在中国商品的冲击下，各国的制造工业受到了挑战，贸易摩擦随之而来。

　　当我们在这种中国与世界交融日益紧密的趋势与背景下，以“中国与世界”这组关系来检验2005年的未来之星，会发现这样有趣的事实：

　　中国并非仅仅依靠制造业走向世界舞台，同时更善于利用国际化的资本、市场、技术及人才了。

　　盘点2005年的21家企业，目前诞生的8家上市企业中，有6家在纳斯达克上市。包括：百度在线网络技术(北京)有限公司、华友世纪通讯有限公司、上海如家连锁酒店管理有限公司、北京奥瑞金种业股份有限公司、深圳国人通信有限公司、展讯通信有限公司。而2001年-2004年的“未来之星”共产生的27家上市企业中，只有3家在纳斯达克上市。这可以让人了解到这样的信号：中国企业对于国际化的渴望与依赖，与过去多年单纯的产品输出相比，增加了更多的维度与方式，他们更为主动积极地借助国际化的市场、资金，来武装自己。

　　TMT(Telecom、Media、Technology)的火爆，则是另一个明显特征。在纳斯达克上市的6家2005年度未来之星中，有4家TMT企业，其中包括一家互联网企业、两家通讯企业、一家无线增值服务企业。从2005年的经济大背景来看，这并非偶然，这一年，TMT的热度颇似1999年的从硅谷蔓延开来的互联网热。由此，2005年，在中国从事创投的境内外机构共募集约40亿美元的新基金，成为中国创投历史上募资最多的年份。硅谷排名前5的国际风险投资也进驻中国。那一年，徐新创办了今日资本，沈南鹏、张帆联手创立了红杉资本中国基金。

　　如今回望，当年的TMT火爆并未带来太多“泡沫”。其中，百度保持每年近30%以上的高增长，2009年的全年营业收入已经达到44亿元人民币。

　　2005年之前，SP行业被称为“中国互联网第一桶金”，投资者认为SP在日本发展的成功案例也应该在中国实现。当时的SP行业至少有上万家企业在淘金，其中四大SP企业—TOM无线、空中网、掌上灵通及华友世纪都在纳斯达克上市。上市后的一两年里，不少SP概念的股票都跑赢了纳指。但辉煌没能持续太久，很快，当年的资本宠儿就被贴上“卖出”的标签，这种来自市场的反应，导致TOM在线2007年从香港和纳斯达克退市;华友世纪先是2007年与内容提供商光线传媒合并(后中止)，及至2010年被盛大收购;2007年印尼公司收购灵通网51%的股份;唯一存活下来的空中网，尽管没有重大结构变化，却也举步维艰，目前空中网已经转型为以手机游戏为主的企业。

　　这无疑也代表了中国企业在国际市场上感受到的一个信号：舞台更大，挑战也更大。

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