金蝶精斗云5月20日上市之后，雷士照明（代码：HK 02222）的股价一度跌破了发行价，在一些分析师们看来，增长后劲是他们颇为担忧的:因为在过去的10年创业阶段，雷士照明每年复合增长速度超过50％，这个速度，在上市后，是否能够保持住？
事实上，雷士照明上市过程也可称为一波三折。第一天路演反响很好，第二天就遭遇希腊危机的大肆报道，连续一周都没再接到机构订单。团队压力非常大。
随后接着美国市场反转的机会，想把市盈率定到20倍以上，但发现反应不佳。最终做了“割肉选择”，以15.5倍市盈率定价发行，正是因为这个价格，绝大多数的订单在最后两天出现。
吴长江在接受记者采访时也表示，完成上市之后，他最大的担忧是：发展速度太快会不会有问题，特别是关键人力是否能跟得上。
10年前，雷士照明（以下简称雷士）产值近3000万元。2009年这个数字近20亿。
根据中国照明电器协会的报告，按2009年收入计，雷士已经最大的国内照明品牌供应商，但照明电器行业确是个品牌林立、市场极为分散的行业，雷士又如何保住老大的地位？
在上市之前， 靠着累积的利润，两大PE机构近7000 万美元的资金，雷士完成了重庆、山东、浙江等工业园的建设，光源和电器领域国内两家公司的收购。
如今，95％以上的产品由雷士自己制造，半成以上的产品交由国内360家独家经销商完成，其余部分由英国建立的分公司海外销售，或者直接销往美国。
雷士在奔跑中完成产品线和市场的延伸，负债却不到区区5％.“不差钱”的雷士不禁让人猜测，再需要多少时间就会让飞利浦照明胆寒？
创业初期：“砸”质量
创业的第二年，雷士的销售超过了6000万，成为雷士奠定自己在业界地位的关键一年，因其建设好了两个能在市场制胜的重要的因素：自行生产保证质量；同时，与经销商分利机制的建立，使得品牌的销售顺畅。
创业的第二年，也就是2000年，雷士照明发生了一件类似当年张瑞敏接班海尔之际“砸冰箱”的事件。
雷士的一款高端产品，定价比飞利浦和松下还高，却出了质量问题。事发之后， 这些产品堆在仓库里，吴长江形容“看着就很心痛”。个别经理看到之后，跟吴长江建议采取业内的一种做法，把商标去掉，再以便宜的价格卖给别人，但是不保质量。
商议之后，三个拼凑了100万下海创业股东的一致意见是，将卖给顾客的以及还在仓库内的产品全部回收，并且把钱退给供应商。
这些产品被“很坚定的砸掉了”，直接损失就接近200万，虽然这听起来是个小数字，但相比当时一个月的销售量在30-40万只，仅仅这次事故就少掉了5万只的销量。
这件事情之后，吴长江意识到，要做品牌，保证质量是首要的，而质量不仅仅是外形设计、技术研发的突破，生产制造这种一贯被外包处理的环节，也不能忽视，否则，小蚂蚁有可能侵蚀洪堤。
此后，雷士的产品基本自己做，即使做到日后20亿的销售，90％的产品也是自己生产，这样得以保证最终的质量。，只有少量非关键产品，通过外包生产。
这种做法，一方面可以牛到让“很多经销商和客户拿着现金到公司买货”，但当时制造能力的短缺也很明显，手动装配，自动化程度不高，产能无法保证，甚至最长的时候拖了一个月才交货，但即使这样，客户常常“敢怒不敢言”。
吴长江认为，当时雷士能够吸引足够多的客户，除了质量上的敢于保证之外，给客户让利，“让客户能赚到钱”，也是一个非常重要的策略。
这也是经销商们会在此后投资 者的尽职调查中，以“大度”来形容吴长江，甚至此后在雷士发展历史上的危机时期，经销商们在关键时刻力挺吴长江。
吴长江后来向人形容雷士“品牌是如何做起来的”，便动辄以这个故事作为脚注。
创业的第二年，雷士的销售超过了6000万。这一年，也成为雷士奠定自己在业界地位的关键一年，因雷士建立了两个能在市场制胜的重要的因素：对质量的有保证措施，使得雷士品牌远播；同时，与经销商分利机制的建立，使得品牌的销售机制顺畅。
创业第三年，吴长江说自己的公司一定要过亿，当时经销商和供应商代表都在场，所有人都笑起来了，觉得“不可能”。
但吴长江做到了。
创业中期：渠道发力
2005年，在专卖店体系几成规模之后，吴长江整合渠道的新措施是，将经销权集中，管理权下放，在省级层面来实现仓储、配送和管理的职能。
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