金蝶精斗云如果真的就像外面说的，这么大年纪了弄个晚节不保，我出来何必呢？”柳传志直言2009年2月2日自己再出山时，那些评论他都知道,坦诚的表述，让听众席爆发出一阵会心的大笑，随即掌声不断。
他说，还是觉得一个“没主人”的企业不行，就像是十月怀胎千辛万苦生出来一个孩子，“爱得不行”，没法撒手不管。
日前，在中欧国际工商学院北京校园落成庆典的演讲中，柳传志更像是把自己定位成了教授，他首次拿出联想国际化的案例，做阶段性总结。从并购的准备，到并购后的整合，柳传志一一详解。
并购始末
“为什么IBM要卖？”“为什么IBM做不了联想做得了？联想能拿到什么好处？联想怎么去处理并购？”“联想要买什么？如果自己单独做不行吗？联想为什么要并购？”
一系列的问题摆在联想面前。
联想对所有问题都进行了研究，特别是在联想要什么这个问题上，得到了明确的答案。
除了国际化的资源，其一，联想需要品牌。柳传志说，从1984年创办联想开始，他就看重品牌。但品牌的力量到底有多大，是并购了IBM PC以后才更深刻体会到的。一条登喜路或者BOSS的领带，看上去跟一家普通品牌做出的领带差别不一定很大，但恰恰是品牌的价值，让它比普通品牌贵上数十倍乃至上百倍。
“IBM花了10亿美元，用了8年时间做起来ThinkPad这个品牌，我们第一个盯的就是这个。”
其二，联想需要技术。柳传志曾经是中科院计算机研究所的工作人员，他深知技术的价值。ThinkPad的硬盘摔到地上，依然能够保证计算机正常工作，这样的技术是联想迫切需要的；同时，并购后联想的技术人员与IBM的技术人员共同工作，就像捅破了一层窗户纸，将东西方的研究相互融合和激发。
风险也是联想早早就预估了的，柳传志回忆，联想并购IBM PC之前，考虑过三大风险。
一是联想买了IBM ThinkPad 之后，这个品牌人家还认吗？二是人员如何能够有机地融合到联想去。三是文化磨合，尤其是高层领导之间、员工之间如何合作和工作。
阵痛金融危机
并购IBM PC后不久，柳传志前往北京大学光华管理学院EMBA班做演讲，他问在座的90多名学员，谁看好这场并购，举手的只有三个人，其中有两名来自联想。
尽管这些都是柳传志预想之中的，但个中滋味，只有他自己清楚。
不过，联想很快拿出了漂亮的成绩单，数据显示，2007财年，联想的利润达到4.84亿美元，全球市场份额达到7.6%，比较而言，并购前是1.4亿美元利润和2.4%市场份额。
好景不长，2008~2009财年，随着金融危机的悄然逼近，联想在2008年7~9月间，就开始受到影响，联想的利润减少至2300万美元，到了当年的第四季度，联想开始出现9000多万美元的亏损数字。
财年结束前的一个季度，联想亏损的数字更是达到了惊人的2.636亿美元。“企业已经到了悬崖边上，再往前走一步，就是万丈深渊。”
不容置疑的是，金融危机是亏损的导火索。并购IBM PC之后，联想继承了IBM大的商业客户的资源基础，但这些客户，由于受到金融危机的影响而缩减开支，同时中国的PC市场是联想的大本营，在金融危机中受到的影响颇大。
但真正的原因并不是金融危机。柳传志认识到，管理层的短期行为导致了联想业绩的大幅下滑。“我检查这个问题，只是为了找明原因，是为了以后再战，绝不是对任何人和任何什么事情有看法。”柳传志强调。
并购后，他认识到，电脑这个行业在3~4年前就已经发生了两个重大变化，其一是台式机向笔记本的转换；二是商业客户向消费客户的转换。
这两个变化，要求联想进行巨大的投入，新产品研发投入、供应链系统的IT投入等等，“总的投入应该到5亿~7亿美元。”
这使得管理层很难作出相应的决策。作为职业经理人，业绩表现比任何事情来得都更为重要，“这些业绩本身与他们的收入直接相关。”
但是不投入，就会导致中长期计划缺失，“温水煮青蛙”，最终慢慢死去。
此外，在柳传志看来，管理层对行业规律认识也不够深刻，这也导致了联想迅速走下坡路。
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