金蝶精斗云雪碧与七喜的味道差异几乎为零，但两者全球销量却有着天壤之别，可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里?
地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店是北京郊区再典型不过的夫妻店了，店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店主觉得很正常，“都是一样的东西，可乐(可口可乐)和雪碧拿货容易。”虽然这只是可口可乐战胜老对手的微微一小角，却折射出中可(中国可口可乐公司)国内市场操作成功的精髓——利用强大的物流销售网络直接触及市场终端。
一、营销和物流的矛盾是企业必须面对的问题
可口可乐针对销售终端把控极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻可以第一时间察觉，这主要归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国推行GD管理方式开发合作伙伴，把中间商一层一层地剥离掉，推行直销。虽然销售网络中，仍然存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是采取肢解措施将批发商控制到很小的规模上，所有的超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大大提高了其市场感应能力。
营销和物流总是矛盾的，如果在销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐全部送到批发商，再由批发商销售，这样做，可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场。为了全面控制市场，可口可乐物流全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。为此，可口可乐推行了GK(金钥匙伙伴)计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GK，再由GK完成最后对超小型零销商的配送工作，GK送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GK负责的全部是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中。而且超市的数量，以及名单在公司内部也是限级别掌握的，一些副总裁级的员工甚至不清楚合作商的大体数字。
上个世纪八九十年代，可口可乐刚刚进入中国之时，在宣传报道中，不少领域在探索可口可乐神秘配方的高深，其意图在于引导消费者产生对可乐的消费兴趣，但在可口可乐公司内部，其实早已经把对市场的感应能力定格为核心竞争力。这在全球不同地区可乐大战，可口可乐胜多负少中，得到了印证，只不过更多的广告人将大众的目光吸引到漂亮的营销创意之上，使多数人没有意识到可口可乐胜利的主要原因。
二、把困难转化为核心竞争能力，是可口可乐的成功之处
一句直销说来容易，但真正能够完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相当不易了。能看到直销优势的饮料业国际国内巨头不在少数，敢于染指的屈指可数，目前国内饮料巨头乐百氏、娃哈哈、康师傅、统一等等，基本无人敢于效仿可口可乐作法。
饮料业的天然特性制约着自办物流，甚至物流成为一些饮料厂急于甩掉的包袱。这是为什么呢?可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特点是生产集中，销售分散。生产集中考虑到规模效应，制造成本减低，但消费人群覆盖面积最为广泛，导致物流成本剧烈加大。
此外在产品特点上，饮料物流成本是非常大，体积庞大，单位货值较小，以一辆8吨的运输卡车为例，拉一车可乐可能只有8000多元的货值，与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。
而且饮料运输损耗更为严重，快速消费品对消费及时程度要求极高。运输过程中对货龄(从生产日期到目前的时间)要求已经发展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的货龄超过1周就不会要了，超过1个月货龄的雪碧会成为滞销品。可口可乐与大的超市销售商有一个约定，超过一定时间的货可以免费更换，这也造成了很大的损失。2001年，可口可乐一家中国灌装厂因为产品货龄超期，一次就销毁了价值80多万元的饮料。外部要求苛刻，内部同样严格，目前可乐使用ET瓶(塑料瓶)，根据ET材料的特性，会跑气，里面二氧化碳压力随保存时间增加会逐渐降低，货龄越长品质越低，口感越次。为了保证质量，中可会到市场进行抽检，抽检到不合格的，会对灌装厂提出警告。但是真正做到货龄不过1周，难度相当大。
如此等等一系列因素，造成做水的不愿意运水。但这些同时也为一些做水的，提供了千载难逢的好机会，例如可口可乐。当它解决了全行业的包袱，并且将包袱转变为核心竞争力后，它的行业地位还有谁能撼动呢?
三、压缩物流成本的办法就是采用技术手段
将物流树立为公司市场竞争力，并非天才空想之举，而是在商务运作中，一步步总结而来。每瓶可乐的成本构成主要有三块：生产成本、销售广告成本和物流成本。三块中，对于嘉里集团这样的合作伙伴，生产成本最高;销售广告成本与中可共同承担，是第二大成本;物流运输成本作为第三大成本存在，但依然不容忽视。根据可口可乐原高层员工估算物流成本约能占到一瓶可乐成本的20%～30%，如果按照推算，目前每瓶2.25升可乐利润在几毛钱，而销售价格接近6元，粗算物流成本超过1元，成本之高，相当惊人。
学会控制成本，首先是找好压缩成本的空间，第一大成本是可口可乐公司的主要利润来源(可口可乐向合作伙伴销售的浓缩液利润)，对于嘉里这样的大合作伙伴，从机器生产设备、检测设备等等，全部从可口可乐制定的全球厂商订购，价格相当昂贵。而且可口可乐对灌装厂生产工艺流程要求非常严格，品质控制超乎普通品牌饮料要求。灌装厂很难在生产环节做“节流”文章，同时随着饮料市场的发展，饮料业在生产环节开始推行柔性化生产，一方面适合市场竞争要求，而另一方面却会在一定程度上，破坏规模化生产带来的成本效益。生产成本的趋势会改变以前追求管理控制稳定的方式，市场要求的敏捷物流，使得单次生产批量越来越小，规模效应优势越来越小，生产成本只能在管理环节去控制。
随着可口可乐生产柔性的增加，生产成本反而会上升，但是最终灌装厂采取了一些新的管理方式抵消了这种成本上升。具体作法，批量小，人员相应减少了。生产规模效应下降，提高生产管理系统的柔性，来牵制成本上升。原来每条生产线配置一班工人，没有生产，人员只能闲置，现在三条线配置两班工人，大大提高员工有效工作率。此外在第一线生产流程中，还采取了大量的生产管理技巧，哪两个产品线在一起做，成本会比较低?哪两个产品先后做，成本低?等等这些精细化措施有效地控制了生产成本的抬高。
