从『德隆案例』看企业资本和产业整合

中国投资理财网报道

作者简介之李建立

　　北京大学博士中国管理科学学会咨询委员会成员国富经济研究(咨询)中心研究员


　　编者语之从理论上讲，任何企业都不可能没有资本运营，只是程度大小的问题。所谓产品经营，就是企业围绕企业的产品和服务等主要业务，进行生产(含服务)管理、产品改进、质量提高、市场开发等1系列活动。资本运营和产品经营在经营目标、经营手段等方面虽然有1定的差别，但1般情况下，2者在企业中都是相互渗透、相互补充的，是企业经营的两种手段，对企业家而言，这是”经营”这块硬币的两面。

　　中国民营经济的艰辛曲折历程，也是中国民营企业经营创新的过程。

　　对企业而言，在不1样社会经济环境和不1样的发展阶段中，其主导经营手段、发展战略也会有所不1样。目前，对于那些已经具有相当规模的企业而言，战略经营和创新已经成为企业竞争的利器和创造利润的源泉。

　　随着国家宏观发展战略的变化和经济政策的调整，中国的民营企业也正在对自己的发展方向和投资重点进行调整，所采取的手段有1个共同的特点之逐步确立了以资本运营为经营手段的方针。通过资本手段运做产业已经被先行1步的民营企业家所认同。随着资本通道的形成和资本市场的完善，资本运营正成为许多企业所采取的经营取向。

　　资本运营5大特征

　　企业的资本运营有以下几种含义之1是把闲置的资产充分利用起来，使其产生效益；2是企业在从事产品生产或经营的同时，拿出1部分资金，专门从事诸如炒股票、产权转让、企业兼并之类的活动；3是或者进行企业并购，或者进行股权转让，或者进行资金拆借等；4是企业为了能在短期内获得资金、厂房和设备，在资本市场直接融资；5是把资本运营作为经营规模扩张的手段，通过兼并、控股、参股等方法迅速发展为大型集团。

　　近几年来，民间资本介入证券市场的力度和能量逐渐加大，中国证券市场出现了国退民进的趋势。这也是民营企业壮大扩张的自然需求。当1个企业的产品需求在市场上扩大，而资本金又不足时，就需求用社会的方法或者国际化的方法解决资本的问题。1个企业要形成规模没有自有资金是不行的，而资金的主要来源除了自己积累外要靠社会融资。

　　随着我国加入WTO，资本运营已成为企业实现全球战略的捷径。近年来的实践业已证明了资本运营对企业快速实现国际化的意义。

　　著名经济学家林毅夫认为，加入WTO后，我国经济的比较优势是劳动密集型和资源密集型的传统产业，因此，我们应立足于传统产业，发挥在国际经济竞争中的比较优势，获得经济全球化的利益。另1方面，虽然我国传统产业拥有资源、劳动等方面的优势，但是企业规模小，生产分散，对内过度竞争，对外没有形成竞争优势，降低了我国产业的比较优势，使我国的传统产业发展长期处于徘徊状态。针对我国传统产业所存在的重复建设、低效投资等问题，很多民营企业都做出了资本运营的尝试，其中德隆公司走的是1条战略整合的创新之路。

　　迅速崛起的德隆创业于1986年的德隆，前身是西北边陲新疆的1个地道的小企业，10多年风雨沧桑，公司将原来单1的经营模式发展成为涉及农业、加工业等领域的多种经营模式，形成农业及相关产业、汽车领配件、旅游以及资本经营4大支柱产业，投资领域扩展到房地产开发、仓储货运、物业和酒店业、文化娱乐、新技术等多种行业。通过企业兼并和资本扩张，企业获得了迅猛的发展，形成多产业融合、产品经营和资本经营并重的控股集团公司体制，实现了现代企业制度和统分结合高效管理的集团组织制度，创造了大集团规模经济的综合竞争优势。

　　德隆产业从无到有、从小到大，大致可划分为3个质的飞跃的发展阶段。

　　第1阶段之从唐万新和几位热血青年大学生辞职下海创办”科海公司”，到1986年德隆公司正式注册成立为第1阶段。在这1阶段中，”拓荒者”领略了创业的艰难，饱尝了创业的辛酸。他们涉足过魔芋挂面、自行车锁、玉石云子、服装自选店、彩扩等行业。走过了许多的弯路，同时也积累了宝贵的精神财富。

　　第2阶段之90年代初。时值全国股市春潮涌动，中签、炒股如火如荼。德隆创始人洞察股市风云，抓住机遇，介入”1级市场”和”2级市场”，迅速完成了资本的原始积累，为进军房地产和娱乐业奠定了基础。位于乌鲁木齐市中心宏源大厦和城市酒店两栋高楼的崛起，北京JJ迪斯科游乐场及深圳明斯克航母公司的开放，是德隆产业第2发展阶段的重要标志。

　　第3阶段之战略发展阶段。德隆产业迅速扩张，发生了资本的裂变之之整合运动。这种”裂变”1是得益于第2发展阶段的积累，2是自1995年起德隆实现产业的战略重点转移，除直接大规模投资于新疆农业产业之外，主要通过资本运营入主成熟传统产业，先后控股、兼并、收购诸如”新疆屯河”、”沈阳合金”、”湘火炬”、”天山股份”等上市公司以及1大批国内外著名的实业公司和贸易公司，成功地达到了运用现代科学技术和先进投资理念整合成熟传统产业的目的。

　　如果说第1阶段为准备期，第2阶段为发展期，第3阶段则为裂变之之整合期。上述3个阶段，在德隆产业发展史上都同样具有里程碑的意义。至今，公司已发展成为跨所有制、跨行业、跨地区、跨国经营的，基础产业和新兴产业并举的企业集团。

　　目前，新疆德隆集团有限公司主要投资于以下几大行业之

　　1是通过子公司之之新疆屯河集团有限责任公司相对控股的新疆屯河股份有限公司为核心的食品加工及科研企业群，依托新疆特色农业资源的综合开发，从事食品加工业。

　　2是通过以相对控股的沈阳合金投资股份有限公司及湘火炬汽车零部件股份有限公司为核心的制造业企业群，从事包括合金材料、电动工具及汽车零配件等产品的生产。

　　3是通过以全资公司德农种业投资有限公司为核心的企业群，从事种子的研究、培育、销售及相关配套农村技术服务网络建设的工作。

　　4是通过相对控股子公司之之新疆屯河股份有限公司及新疆3维矿业股份有限公司，从事水泥和矿业开发。水泥产业通过新疆屯河股份有限公司和新疆天山水泥股份有限公司的战略联盟，在新疆区内的市场占有率已达70%以上。矿业主要集中在蛭石及钾盐等新疆特色矿产资源的开发。

　　5是特色旅游业。德隆集团已投资建设了和旅游产业相关的1些基础设施，并参股中青旅等。

　　上述产业或是有生产经营规模也有广阔市场需求的产业，或是拥有资源优势和低成本优势的加工产业；或是有高新技术支持的特色资源高附加值的深加工产业。上述产业的选择，使新疆德隆通过产业整合和资源开发，占领了极为关键的市场制高点。经过多年的实践，公司形成了清晰的战略发展思路。

　　德隆的7大战略理念

　　经过多年的实践，德隆形成了清晰的战略思路，即之以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场和销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴。德隆在此基础上形成了自己的理念之以商业精英俱乐部的经营形式，致力于整合中国传统产业，成为具有世界级影响力的战略投资公司。

　　可以说，这种具有特点的战略思路是和许多现在势头正盛的、以进入世界500强为战略目标的大企业是迥然不1样的。当许多企业以离传统产业远、以拥有高科技光环为荣的时候，当许多企业认为利润最大化是战略目标的时候，德隆以整合传统产业为基础、以份额最大化为目标的战略令人深思，同时具有深远意义。

　　德隆战略源于德隆决策层的战略意识；战略意识决定着德隆的战略走向和战略思想。德隆的战略意识可归纳为以下几种观念之

　　科学决策的理念

　　德隆之所以能够整合成功，是因为他们有很好的战略投资意识，以长期发展的眼光在前期进行了慎重周密的调研工作。

　　德隆有自己的战略投资机构和调研部门，但他们也非常注意同其它研究机构、科研院所的合作。和沈阳合金的结合，通过和科研机构进行先期大量的调研分析，无论是对目标企业的选择，还是对具体的操作手段的选择方面都进行了详细的可行性分析，并时时进行监控，这才有了较高的整合成功率。德隆对传统行业进行整合的成功率高于百分之910，可以说是得益于出色的前期工作。为了进入某1行业，德隆曾用了4年的时间、花了数亿的资金，得到了大量详实的数据，相关的资料能堆半屋子。所以，这种利用权威研究机构发达的信息触角和先进的研究技术成果进入实业界，应该成为在产业整合领域的1项必修之课。无论是战略型企业和财务型企业的投资，尽管最终目的不1样，德隆都把市场调查和分析放在首位，从而有效地避免了投资的盲目性和最大限度地降低风险性，提高了投资的有效性。

　　比较优势理念

　　在经济全球化1体格局中，我国经济的比较优势是劳动密集型和资源密集型的传统产业，德隆决策人认为应立足于传统产业，发挥在国际经济中的比较优势，获得经济全球化的利益。

　　德隆自把传统产业作为自己的主攻方向，对制造业的整合也是建立在他们的投资理念之之”创造传统产业的新价值”上面的。德隆确定这1战略重点的依据有3条之

　　第1，世界产业转移的规律。根据这1规律，制造业接力的第1棒在欧美，第2棒转移到日本，第3棒转移到东南亚，第4棒将会轮到中国了。

　　第2，中国传统产业成熟的技术和过剩的生产能力。中国传统产业经过”75″、”85″和”95″的技术改造，已经有了较高的技术水平。而近20年来，我国绝大多数传统产业的生产能力已经处于严重过剩状况，不少行业的设备利用率平均不到60％。

　　第3，中国的劳动力严重过剩，劳动力价格极为便宜。在劳动力严重供过于求的情况下，中国的劳动力价格低廉，将是中国经济1个长期的最大的比较优势。

　　正是有了这3条有理有据的分析和判断，才有了他们进入制造业进行行业整合的行动。因此，在1些企业纷纷追逐新兴技术产业时，德隆开始对传统产业进行大量的投资。1996年和1997年德隆分别收购控股了新疆屯河、沈阳合金、湘火炬，把市场定位于国际市场，通过产业整合、技术引进和市场开发，使传统产业焕发了青春。

　　成熟产业理念

　　德隆主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，很少投资高科技产业。他们认为高科技风险大，是风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的支撑者，进行整合的空间较小。如上所述，世界产业结构调整的1个基本规律是，制造业的接力棒先由欧美传到日本，再由日本传到台湾、香港、东南亚，现在正向中国大陆传递。这对中国意味着历史性的机遇。”制造业应当在中国落地生根”，因为经过几10年的工业化建设及技术改造，中国已经具备相当高的装备水平和技术水平。而中国制造业之所以缺乏竞争力，根源在于多年重复建设和低效投资。今天看来，这好像是1个尽人皆知的道理，但在6年前，很少有企业家站在这样宏观的角度看问题，更很少有企业家把这个问题同企业的发展大计联系起来。唐万新说之”都说传统产业是夕阳产业。其实，无所谓朝阳还是夕阳。纺织是夕阳产业吗？食品是夕阳产业吗？只要人们要穿衣吃饭，它们就都是永恒的产业”。

　　份额最大理念

　　许多企业追求利润的最大化，而德隆则追求份额最大化，因此德隆在产业扩张和产业选择时具有强烈的份额意识。总裁唐万里说之传统产业的利润比较低，没有份额的概念很难生存和发展，只有达到了1定的份额，你才有发言权，才能获得理想的利润。

　　经营传统产业需求有资源概念，没有资源，传统产业便成了无源之水，强大的产业体系便失去依托。因此，德隆讲究对有限资源实现1定程度的”垄断”和”控制”。

　　收购顶尖企业实现行业整合的理念

　　德隆进入传统产业，其方法不是通过上增量，而是通过整合存量来达到控制产业的目的。德隆集团认为，要整合1个行业，关键是要用1套好的管理模式对这个行业进行提高。好的管理模式从哪里来？这个行业做得最好的企业，它的管理模式、它的领导人在这个行业中1般来说都是最好的。因此，德隆的办法是，在1个行业中选择最好的企业和企业家作为收购对象。收购了这个企业，也就收购了这个行业最好的管理模式，然后再由这个企业用它的模式对整个行业进行整合。

　　人力资本理念

　　德隆总裁唐万里1再强调德隆所恪守的不是人力资源观念，不是仅仅对人才的尊重，而是人力资本，是1种资本投入，他们的技术、他们的思想、他们的行为能够直接创造价值。

　　全球化理念

　　这是德隆进行产业发展决策的1个基本依据。他们选择1个产业、投资1个项目，首先从国际市场的需求和供应来思考项目的可行性，时时刻刻着眼于国际分工。这种全球化观念不1样于我们许多企业”走向国际市场”的”平面”概念，而是1种俯视市场的”立体”概念，不仅仅是把国内的产品输出国外或把国外产品输入国内，而是从全球的角度选择市场切入点、选择生产基地、选择合作伙伴。比如有的产品是把技术和配方输入美国，并购美国知名品牌公司，在美国生产，用美国的品牌；有的产品则在中国生产，在欧洲销售，用美国的品牌。

　　(原文发表于《中国工商》2002年第3期，责任编辑之jafee)

　　(未完待续)

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