金蝶精斗云中国投资理财网报道
黄光裕之『他们骂得很离谱』
『他们叫我黄校长』
张小平（下简称张）之注意到1个场景——你1出现在会场，有好几个女孩子惊呼之『黄光裕好酷啊。』你是怎么才能看待企业家的人个魅力？
黄光裕（下简称黄）之（笑）我觉得自己在个人形象方面1般。我个也不高，长相也没有特别过人的地方。
张之你觉得1个聚人气的企业家应该具备哪几种素质？
黄之首先，我做事目标10分明确，阶断性目标1定要清晰，长远目标1定要模糊。1个人做事不要太杂，轻易不要去做1件事情，但你决定做了就1定要有耐心；其次，做事之前你要估算清楚，自己的无形资产有几多？有形资产有几多？但有形资产只是1种润滑剂，无形资产才是真正的财富。国美原来的有形资产很有限，但在运用无形资产方面做得比较好。社会的无形资产支撑了国美的发展，让国美的有形资产和无形资产越来越大，反过来国美又把这些回馈给社会。国美给社会所带来的东西，已经远远超过了国美从社会索取的。本身所具有的价值。比如说就业，直接在我们公司领工资的有5、6万人，而在公司上班的已经超过10万人，今年利税估计有6个亿。
张之很多人说你霸气太重。
黄之我觉得自己并没有什么样的霸气，只是有做不完的事情，所以我走路特别快。
张之看来你是没时间为任何崇拜你的女孩子停留了。
黄之（大笑）如果看到起眼的，我会考虑该不该留步。
张之你喜欢做『教父式的人物』吗？
黄之所谓教父，是指我过于严格。我做了19年，在中国有这种历史的廖廖无几。有人说国美是零售连锁企业的黄埔军校，叫我黄校长。零售连锁业最关键的在于可以复制，如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟，那搬到别的地方就会变味，连锁不了。几万名员工、几百家店，开到最后每家店都不1样，买卖还怎么做？他们说这些话太片面，他们不认识这个行业，不尊重这个行业的个性。
张之国美在快速发展，你本人是怎么才能不断充实自己以适应这种发展的？
黄之我现在只能在工作中学习。
张之有没有上1些什么样的课程，或读1些什么样的样的书？
黄之很希望这样做，但实在抽不开时间，精力很难顾及到。
张之有没有什么样的人让你特别崇拜？
黄之我觉得每1个人都是我的老师。我信奉1点之每1个人都有对和错，但在别人身上错的在你身上并1定是错，别人身上对的到你身上也并不1定对。对错是根据你所处的环境来进行判断的。
张之你平时上网去搜索『黄光裕』3个字吗？
黄之常常去搜索。
张之最让你生气的文章是怎么的？
黄之说我们是『黑社会老大式的企业文化』。文章看完了后你会发现，他是为了骂我而骂我，骂得很离谱，没有1点逻辑性。有些文章完全是同行整出来的，是对手在中伤我。但我觉得，最缺德的不是我的同行，而是那些执记者——这种文章根本就不应该写，太没水平了。
张之你是不是在给我暗示，提醒我也别写这种『没水平』的负面性报道？
黄之（笑）要写你就写出水平来，不要像有些记者1样，绕来绕去把1个歪理绕成1个真理。
『不存在伤害感情问题』
张之陈天桥认为，家族企业是世界上最先进的管理方法。你赞成这种说法吗？
黄之对这个问题，每个人的看法不1样。越是家里人，我会越认识他，自然会找1个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人，就逢人高3等，在公司里什么样的人都1样，善于摆正各种之间的联系是最关键的，我不会拿企业的生命开玩笑。
张之能介绍1下你的亲属在国美任职的情况吗？
黄之我大妹黄秀虹在上海，是华东1区总经理。2妹黄燕虹已经不在国美了，张志铭出去开了1家房地产公司。
张之能用1句话评价你的亲属吗？
黄之都很不错，大家都按规矩行事。
张之如果让你打分，你分别能打几多分？
黄之我觉得没分可打。张志铭原来在国美做第1把手，大家都可以看到他的业绩。他在做总经理的时候，威信是相当高的，有些人都不知道他是我妹夫。
张之他为何样的走了？你不想让这个企业家族的印记太浓重？
黄之多几多少有这方面的因素吧。主要是他有自己的想法，想干自己的事，所以在2003年时独立出去做房地产。在1起是1＋1＞2，还是＜2？这是我们考虑的。
张之听说你的母亲也在开公司？
黄之那和我的企业没之间的联系。老太太想自己做点事，我个人给了她1笔钱，她能做起来就做起来。我的父母都很开通，知道国美不是1个家庭式的小作坊，所以10几年来从来不干涉。
张之你能评价1下大哥黄俊钦吗？
黄之我们思维不1样、性格不1样，做的产业也不1样。他人比较内向，比我稳。
张之现在还会经常沟通吗？
黄之大家各自都有1个独立的企业，但有时会互相帮忙。
张之两人之间有没有过矛盾？
黄之那是很正常的事情，该争的时候就争嘛。
张之有没有伤害感情？
黄之不存在伤害感情的问题，我们是两个不1样的企业。
张之有些媒体报道，你和你大哥的之间的联系10分紧张，甚至曾经叫来保安互相对峙？
黄之当时鹏润大厦1人1半，底下人为了1些小事吵起来。是保安们不懂事，怎么会扣到我们的头上来。
张之你们1家人通常在什么样的时候会聚在1起？
黄之大家平时都很忙，但在春节、中秋节的时候，大家都希望聚在1起。
『引进职业经理人就像娶老婆』
张之你觉得企业家和职业经理人应该是1种什么样的样的之间的联系？
黄之在中国，真正的职业经理人还是很少。
张之你衡量1个真正的职业经理人的标准是怎么的？
黄之职业经理人并不需求夸大他的能力，很多职业经理人并没有真正经历过成功和失败。他应该是1个元帅。
张之你最看重职业经理人的什么样的素质？
黄之那要看你用他来干吗？职业经理人明白，他们不是『救世主』，不是来改变什么样的东西的，而应该起到锦上添花的作用。真正担得起『救世主』，能扭转乾坤的人，全球也不多。
张之你认为职业经理人的通病是怎么的？
黄之在执行力方面比较差。在中国，有些人做企业心态不是很好。大部分人比较聪明，也有自己的套模式，但他忽略了1个企业的平台，忽略了企业的整体性，所以融入企业的时间比较慢。
张之你最痛恨别人的什么样的缺点？
黄之说了不算，对人对事没有责任心和忠诚度，这是我接受不了的。
张之你有没有找到自己的『元帅』？
黄之我们更侧重内部培养。企业是务实的，就像居家过日子1样，而引进职业经理人就像娶老婆1样，要慎重。
张之既要上得厅堂，又要下得厨房？
黄之对。
张之你相信你的直觉吗？
黄之每1个人都有1定的直觉，但重要的事情不会全凭直觉去决定。
张之在你现有的职业经理人当中，更多的是和你性格相近的还是有很大差异的？
黄之不存在性格问题，企业毕竟不是1个家，我们要能够容纳不1样性格、不1样能力、不1样专业的人来做事。关键看他能不能遵守这个企业的规则，不是说你和老板聊得来就行。
张之你是不是特别看重职业经理人的业绩？
黄之有些人创造业绩特别快，但有些人先是在铺垫，后面才能创造出好的业绩。不能1概而论。
张之你对表现好的职业经理人是怎么才能激励的？
黄之不能光用钱来激励，而要树立起他的信心，让他更快地融入企业当中。只有更多地互相认识，才能更快地发挥他的才能。
张之我们看到，你的竞争对手苏宁电器，早就建立了高层持股方案，在今年7月份深交所中小企业板挂牌上市后，苏宁造就了1大批百万富翁、千万富翁。国美有高管持股计划吗？
黄之有，但不会很快。
张之大概什么样的时候？3年？5年？
黄之不会要那么长。我们在调整1种心态——大家持股后会是1种什么样的样的想法，给企业带来的是怎么的？这是我非常看重的事情。
张之有媒体评介，你是『重人治轻法治、重惩罚轻奖励、重服从轻沟通』？
黄之这人不太认识国美。前1句话完全错了，国美应该是重法治；后1句话说对了60%，如果我们法治不健全，就惩罚不了；至于沟通，我们要求的是跨两级。国美有几万名员工，都重沟通就麻烦了。
张之你刚才讲到，引进职业经理人像娶老婆，那么创造业绩就是像生孩子。你是不是觉得生孩子生得越多的『老婆』最好？如果『老婆』有红杏出墙的行为，你会忍痛割爱吗？
黄之如果危及到企业的安全，那会毫不犹豫。
张之有没有高管背叛过你？你怎么才能处置？
黄之公司有公司的制度，双方也有约定，我们应该依法而行。1个人到国美来，国美给他的是1种支持、1个平台，他的能力只能在接受或者理解这套模式以后才能锦上添花、充分发挥。当然，不排除他有更好的想法，但对1个企业来讲，在运动发展过程中是不可能按照某1个人的思想去改变什么样的的。企业给每1个创造了1个共同发展的机会，体现的是1种综合力量，并不是个人的英雄主义。
张之国美发展得这么快，你又这么年轻，你到底有没有耐心去培训1个职业经理人并等待他成长？
黄之国美的文化已经是这样，已经形成了1个模式。
张之你的意思是职业经理人必须快速适应国美的企业文化和运营模式，否则将淘汰出局？
黄之我想这是必要的。企业本身已经形成1股力量、1种惯性，在自然推动着前进，并不是我黄光裕本人在推动，有时连我想去改变1些东西都很困难了。
张之据说另外1家家电连锁企业进入北京时，前去应聘的人有40%来自国美。
黄之我没听说过。这要看是哪1级的员工，比如促销员，流动性就比较大。
张之有人说你不相信任何1个人，而且绝对不能容忍经理们建立起自己的地方势力。
黄之任何企业都1样。为何样的要允许他建立自己的势力范围？没道理！企业越大，越要集团军作战。为何样的部队的口令最后简化成12121？因为人多了，命令就要简单有效。你叫12121，他却走到3去了，这当然是不允许的。应该是老总1声令下，下面的人便排山倒海似地冲上去。
『需求放慢速度、调整节奏』
张之国美到今年年底预计再开几多家分店？
黄之今年开100多家没问题。
张之在去年，几个家电零售企业开店的速度特别快，但大中电器也关了几家店，国美有没有这种情况？另外，你预计1、2年内市场会达到饱和吗？
黄之大中关了这些店，可能是由于某种不方便说的原因造成的，也可能是它对外的1个策略而已。我们花了5、6年的时间，才开了100多家店，但去年1年就开了200多家店，是过去6年总和的1.5倍。但同时我们也有勇气把1些经营不太好的店关了。我觉得1、2年之内市场不可能饱和。当然，如果大家按照去年的速度扩张下去，也许就会快饱和了，因为可能所有的门脸都快变成电器店了，不饱和也饱和了。但行业趋于饱和时，大家就可能放慢速度，调整节奏。
张之在北京，你的主要对手是大中；在上海，你的主要对手是永乐；在南京，你的主要对手是苏宁；在香港，更有丰泽等众多竞争对手。你现在几乎是4面作战。
黄之确实如此。在上海，我们的销售额位居第2，和第1的永乐大概相差35%之40%。假如不计成本，我们明天就可以超过对手。但我们的策略是之先在全国做到第1，然后再提高每个城市的水平。
张之去年你去国外考察参观零售企业，有什么样的样的感想？
黄之国外的零售模式和中国很不1样——在中国，要求卖场的产品数量要丰富、质量要好、价钱要低；但在国外，零售商之间能够重叠的产品不到30%，别人有的他不会卖。产品的毛利率极高。消费者买到的是1种比较独特的产品，但可能付出的是昂贵的价格。这必须是在1个非常成熟的消费市场，细分市场、细分顾客群，更有针对性地去服务某1类顾客，而且消费者对价格不太计较。但他们进入中国以后，存在着能不能够适应的问题。我觉得10年以后中国可能会适应这种销售模式。
张之国际零售巨头家乐福先后从香港和韩国市场退出，他们完全是靠利润率为标准来进行调整的。国美有没有这方面的思考？
黄之近期来说，单店效率不是我们主要考虑的。目前市场并没有饱和到那种程度，还不用这么精确地去计算。这应该是5年后最关心的问题。
张之现在大家都讲究占位，但这样做对以后的长远利益到底有多大？在扩张和效率之间你是怎么才能保持平衡的？
黄之我们现在更多地是站在企业安全的角度来看问题，并没有太多地考虑盈利的问题。没有扩张，就没有大型企业。当然，怎么才能把握，这要因人而宜、因企业而宜。不能抄袭，也抄袭不来，因为每个企业的背景和内涵都不1样。
张之我们看到，国外的普马特，最终却被后起之秀沃尔马超越了。你有没有担心会有1天被后起之秀超越？
黄之国际的规律并不能代替中国的规律，不能因为某1个企业倒闭了，就搞得整个行业草木皆兵。零售业竞争激烈，有知难而退的，也有被吃掉的，但并不是整个行业在衰落，也并不是大家都没有买卖做了，这只是某个企业本身的问题，并不是行业的问题。中国10几亿人口，那么多消费者，市场实在太大了，今天没有张3，就会有李4，如果没有李4，那么会进来10个王老5。这是必然的趋势。
张之现在竞争这么激烈，国美的竞争策略还是低价吗？有没有什么样的新的竞争手段？
黄之低价1直是国美的宗旨，但服务是国美最值得挖掘的地方。去年我们开了那么多店，花掉了那么多钱以后，却还能保持利润额的增长，并且略有盈余。我们去年花精力开起来的店，今年会花精力去把经营指标提升上来，明年可能花精力去提升我们的服务。
『大家分工清楚，按规则办事就行了』
张之据说你这1段和张近东、张大中等其他零售巨头走得比较近？
黄之是厂家把我们挤到1起去了的。现在厂商对我们的看法有些极端，这促使我们这些人走到1起来，1起去探讨1起问题的看法，检讨我们可能存在的1些错误。他们怨言多，我们可以理解和接受。我们尽量检讨自己的问题，必竟我们是互相依存的之间的联系。零售市场并不是渠道商的，是大家共同有的。厂商在竞争当中，利润出现了下降，这是无可避免的，但他们首先要检查的是自身的问题，是产品核心竞争力的问题，不能1味地把问题强压给渠道商。
张之现在进场费成为了厂商和渠道商之间的争议焦点。
黄之我们拿1个人的收入构成来说。假如你的目标收入是1万块，如果低于这个水平你就不会干。而你1万块钱的收入，可能是由工资、奖金等各种各样的收入组成的。进场费也就好象你收入构成的1块而已，你可以不给我进场费，但我的利益你得通过其他途径来弥补。为何样的要进场费？第1、是为了减少他们的压力；第2、要让他提前投入，来共同做好这个专场。在几年前，大家都认为进场费这东西挺好的，它促进大家互动互补，但现在个别厂商总拿这说事，不知道他们当时是脑子进水了还是怎么了？反过来说，其实他们是实在挑不出渠道什么样的毛病来。
张之你觉得真正问题在什么样的地方？
黄之真正问题不在渠道，而在于国内的1些厂商的产品没有技术含量和品牌价值。象国外品牌的产品综合毛率大概在18%之20%左右，但国产的只有13%左右。某种空调品牌给我们的扣点是12点多，但给批发商的是19个点，就算上促销员的工资，也不过14个点。
张之国美去年提出了相融共生，今年提出了和谐流通。你是怎么才能理解和谐的概念的？
黄之大家1起资源共享、信息共享，1起来提高双方的利润，不要总是硬拼硬打，或光打嘴皮子仗，那样于事无补。
张之据媒体报道，华平投资的孙强是1个非常强势的人，和你非常类似。你会不会不习惯？
黄之他强势我强势，但在真理面前大家都平等。强势的声音是有道理的，这是强者的声音，但并不等于强词夺理。
张之华平会为何样的选择国美？
黄之大家可能对国美并不太认识，国美其实是1个非常有长远眼光的企业。华平投资进来之前，对国美做了非常详细的调查，最后认为中国最好的家电零售商是国美。而且他们对国美现有的高层管理团队评价非常高，甚至有些好处是我本人原来都没有意识到的。
张之有合作就会有摩擦，你和华平投资之间最大的冲突和磨擦在什么样的地方？黄之现在还没有什么样的摩擦。资本市场都有1些规则，大家的分工都很清楚，按规则办事就行了。
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