金蝶精斗云一、引 言
CRM的概念于2000年下半年引入我国，学术界展开了热烈的探讨。国内企业也纷纷将CRM纳入了计划之中，但结果却不尽人意，成功应用CRM的企业很少。究其原因，一是CRM系统并没有整合于企业的销售、营销和服务中去。更重要的是，企业原有的观念并没有真正转变，在企业运作中，仍沿用原有的思维方式。还没有充分认识到CRM不仅仅是技术、软件，更重要的是它的理念与战略，CRM是系统工程。“IBM客户关系管理战略及业务发展总监”Saultz认为：“如果没有正确的方向，再好的技术都只是加速朝错误方向发展”。他强调了转变经营理念的重要性。
二、CRM的产生和发展
客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)是一种以客户为中心的经营策略。它以信息技术为手段。对相关业务功能进行重新设计，并对相关工作流程进行重组，以达到留住老客户、吸引新客户，提高客户利润贡献度的目的。CRM通过开发客户的终生价值实现客户利益和公司利益最大化。这一概念是Garmer Group于90年代提出的。客户关系管理是在关系营销的基础上发展起来的。它继承了关系营销的理念。
CRM的产生和发展，源于3个方面的动力：首先，传统的“以生产为中心”的理念，忽视了与客户直接接触的营销和服务部门的重要性，企业对客户信息知之甚少。而在以客户为中心的时代，挽留已有的老客户和吸引新客户对企业来讲变得至关重要，企业需要全面、系统的认识客户，传统的以生产为中心的理念不再实用，这就促使企业寻找新的解决方法;其次，信息技术和网络技术的发展为其提供了技术平台;最后，国际管理理念的更新，传统的理念是“以产品为中心”的，而CRM的理念则以“客户为中心”即与客户建立“双赢”的关系，通过为客户创造价值来获得企业利润。
三、市场竞争需要企业转变观念
1.转变企业观念是降低经营风险的需要
日趋激烈的竞争使企业的经营环境瞬息万变，企业经营风险加大，产品市场转变为买方市场，客户需求多元化。这样以“产品为中心”只注重企业内部生产的经营理念就具有极大的风险。如何才能减少竞争的冲击，降低经营风险？只有转变观念，实现以客户为中心，以客户需求为导向，积极发展与客户的长期关系。
2.转变企业观念是挽留客户的需要
当今市场日趋饱和，产品种类繁多，客户的选择更加丰富，客户转移成本降低，吸引客户不容易，与客户锞持既得关系愈加困难。如何才能吸引新客户，挽留老客户？只注重产品开发，而不关心客户需求是不行的，而加强与客户的沟通，建立企业与客户间长期互动的关系，是解决这一问题的最佳途径。
3.转变企业观念是企业长期发展的需要
在市场竞争中，企业要想长期生存，就必须为客户创造高于竞争对手为客户创造的价值。这样才能赢得客户的信赖，从而营造卓越的竞争优势，才能拥有维持长期收益的基础。这正是企业长期生存所必须的。因此，转变观念，着意于为客户创造最大价值，是企业未来发展的正确方向。
四、实施CRM应进行观念革新
实施CRM不仅仅是引进一套软件，上马一个项目。而且要从观念上进行彻底的革新，充分把握其理念，从企业实际情况出发，选择适合本企业的软件系统，实现系统与企业销售、营销、服务的整合。实现CRM理念与企业战略、经营思想的整合，把“通过创造最大客户价值来实现企业利润”理念融合于企业文化中去，让每一个员工都深切体会为客户创造价值的重要性。同时，企业必须树立长期实施的思想，CRM是实现企业利润的最佳解决方案，是营造企业长期优化发展的系统工程，它不是一朝一夕就能解决的，没有企业的长期坚持;没有整合到企业的整体中去;没有把客户看作是企业不可或缺的资产，坚持与客户发展长期的互惠互制的关系，也不会为企业带来利润。
1.客户关系是持续动态的过程
传统的经营理念只注重产品的生产销售，不关心客户关系的培养，往往是只要产品售出，则与客户的关系即告终结，客户关系零乱，客户与企业之间无忠诚可言。而在客户关系时代，首先对客户的各种信息进行识别、收集、分析，建立客户个人信息档案，然后企业根据客户资料，针对客户个性化的需求，提供产品或服务。最后，根据客户的反馈，完善客户信息档案，这样，不断完善，持续充分的满足客户的需求。这是一个企业与客户双向交流、沟通的过程。而这个过程不是一次性的，而是长期的、不间断的满足客户个性化需求的过程。
2.客户关系管理视产品和服务为一个价值循环过程
传统的企业是生产产品或提供服务，产品或服务是企业的产出，是一种商品。而客户关系管理认为，企业提供的产品或服务本身并不重要，重要的是它们能创造的客户价值和关系价值。在这里将产品和服务视为一个“延续的关系过程”，即价值循环过程：企业以客户为中心，界定价值、创造价值、提供客户价值、保持关系价值这样一个闭环的循环过程。它能够为客户提供某种支持，以帮助客户实现其对产品或服务的期望价值。从而培养客户对企业的忠诚度，提高客户满意度，进而增加关系价值，实现企业的赢利目的。
而且，企业的这种提供物，不只是针对客户当前需要的，企业应通过对客户信息的积累，从分析、判断中推测客户未来需求。不断推出满足客户个性化的产品，让产品和服务走在客户需求的前面，实现价值循环的持续进行，提高客户的信任感，从而达到挽留客户的目的。
3.客户是企业的重要的资产
传统的企业观念只承认厂房、设备、技术、人才等是企业的资产。这种观念导致了对客户的不重视和不尊重。认为只要客户购买产品。就实现了企业追求利润的目标，而随着市场竞争的加剧.产品和服务的差别化越来越不明显，产品的售出变得困难。传统资产观念的弊端也显露出来了。客户成为产品价值实现的最重要的一环，而购买只是企业与客户关系建立的起点而不是终点。因此。客户资产观在客户关系时代显得尤为重要。它可以帮助企业充分挖掘客户，并保持客户挽留率和客户忠诚度。而这也是企业实现利润最大化的重要保证。
4.客户是企业价值链的一个环节
传统观念的价值链把客户放在了次要位置，客户只是产品销售的一个环节，如图1。企业关注的是内部产品和服务的提供。企业为了销售产品，不断开发新客户，扩大市场份额。这无疑增大了企业的运营成本。
其中能力如：产品开发能力、设计能力、创新能力等与生产有关的前期能力投入;塑造关系如：营销与销售、售后服务、技术支持等。主要是建立互利、诚信的关系。
辅助活动如：人力资源、财务和管理、技术开发等，为便于比较，没有画出，但它们在整个价值增值过程的每一个环节中都起着重要的作用。
而客户关系时代，客户是企业价值链的关键环节，企业不再只是开发新客户，更重要的是培养客户群，保持客户占有率。因此挽留已有的客户变的异常重要。
从投入开始到客户，最终转化为利润，同时以客户为中心，对客户进行价值分析，关系培养，进行企业与客户的关系管理。在相互受益的关系中发掘客户个性化的需求，再投入生产，形成一个闭环的价值增长过程。
5.客户关系具有生命周期
产品具有生命周期，而客户作为一种资产，也具有生命周期。客户关系生命周期论对企业有重要的指导意义。分析客户价值，进行客户关怀，挽留老客户，延长客户关系生命周期，成为企业利润增长的重要源泉。
横轴为客户生命周期，纵轴为年客户利润。由图中可见，争取新客户的成本至少两年才能赢利;客户生命周期越长，企业成本节约越太，收入增长幅度越明显。整体上看，每个客户对企业的价值随客户关系生命周期的延长而明显的增长。
6.CRM重视客户识别
CRM在获取市场份额的基础上，注重客户份额的获取，而CRM的客户不再是以前的基本相同的购买者，而是根据对企业的价值的大小(即关系价值)加以区别的。依据帕雷托法则(80/20法则)：企业80%的利润来源于20%的客户。寻找企业的关键客户对企业长期发展具有重要意义。如把客户划分为忠诚客户(通过与企业的长期交往，建立起稳定关系的客户)、竞争性客户(购买企业的产品，但要在与竞争对手的产品作比较之后)、可转变客户(偏好竞争对手产品的客户)、竞争者客户(忠诚于竞争对手的客户)。则企业的关键客户为忠诚客户和竞争性客户，企业不仅要专心于提高竞争性客户的信任感，使其转变为忠诚客户，而且还要努力保持忠诚客户的忠诚度。因为企业利润主要来自于这两类客户，对这两类客户最重要的是保持和挽留。
五、实施CRM应进行组织结构的革新
传统组织观念是适应于“以生产为中心”的经营观念的，是短缺经济时代的组织形式。传统的组织结构如图4：金字塔组织结构管理法，最高管理层在塔尖，顾客在底端。在服务未成为主体之前，具有传统的金字塔结构的组织是没有什么问题的。但是当服务被摆到前所未有的重要位置之后，如果组织还是原来的金字塔结构，就会远离客户。企业即使应用CRM，也无法在企业中真正贯彻下去。以客户为中心，把服务当作价值之源的企业，必须把金字塔颠倒过来去实现目标一倒金字塔型的组织结构管理法(图5)：位于塔顶的是客户，最低层是领导层。从下至上支持一线人员服务于客户，使客户满意。沿金字塔的两侧是客户，表明公司每一级管理人员都应了解客户，服务于客户。这就形成了“以客户为中心”的组织结构，与CRM的理念相融合，才能做到CRM与企业的整合。
六、结 论
CRM的一系列理念，对于我国传统的制造企业来讲有十分重要的意义，不仅对企业的经营理念形成强大的冲击，而且对于企业的组织机构也形成前所未有的挑战。制造企业也要讲营销，也要讲服务，一句话，制造企业也要面对客户，也要深入研究客户需求。
对服务业，美国ServiceMaster公司董事长比尔·波拉德提出一些十分发人深省的问题：“谁是我们公司最重要的人？”他认为最重要的是那些和客户最亲近的人，他们不断与客户打交道，时间越长，越能明白客户的需要，越能满足客户的要求。他们对于客户能不能变成增值资产有最大的影响力。而在企业里地位越高的人，对客户的需求知道的越少。可是我们的企业却不断地将工作的最好的人提升到离客户越来越远的地方，通过设置期望，用成功(头衔、福利、荣誉和职位)来分离管理的客户、管理和业绩之间的联系，无形中造成了唯一有权利的基本决策领导人远离客户。
CRM的理念使人们充分认识到服务通常发生在顾客所在之处，是由一些高层管理者无法直接影响的人员负责提供的，是客户关系的建立和维持。要想发展企业，就必须应用CRM。
把服务当作价值之源，把客户看作利润之源的企业，不仅要融合CRM的理念，还要真正做到革新企业的组织机构，使企业善于融合新的理念。在这方面，CRM为此提供了理论基础和技术支持。
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