详讲新零售的“四变”与“四不变”

新零售,到底“新”在哪儿?而且一说“新”,容易让人以为有个神秘的新法宝,一旦掌握就乌鸡变凤凰;或者是很恐慌,生怕自己没有掌握,会落伍淘汰。这种学习、变革精神是可贵的,但以“找秘方”的心态认识新零售,就容易被概念绑架,忘了消费者的需求、忘了商业的常识,最终可能会成为新概念的牺牲品。那么如何认识新零售呢?还是那句话:回归到本质,我们更有可能找到真正的规律。

一、四个本质要素不会变

谈本质,我们要看看那些不变的东西是什么。

零售业,无非是四个本质要素:客户连接(其实就是店址,互联网时代的线上入口可以理解为将店址搬到了网上),商品,效率,体验。这四个本质要素是不变的,为什么这四个要素是本质要素?

(1)你要买东西,一定要到“商店”,只不过过去是线下的店址,现在互联网时代有了线上的商店,即各类流量入口。(2)无论什么新零售,你要的是产品,不是概念、噱头,即使是体验,也是一种产品。(3)如果运营效率不高,供应链成本高,产品再好,也没有性价比;或者有了价格优势,但过度牺牲产品和体验。这两种情况,最终都会失去消费者。(4)买产品的过程要愉悦,如果不方便,感觉不爽,有了可替换的,消费者很容易转换,尤其是在线上越来越发达的情况下,转换成本会变得越来越低。

无论是旧零售,还是新零售,这四点是不会变的,是本质要素。只不过在新时代,新技术影响了这四点,使得零售有了新的特性。我们需要的是理解这些新特性、新规律。

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二、零售业的四个变化:连接、商品、效率与体验

1.连接方式的变化

(1)容易连接

传统零售是靠线下店址与消费者进行连接,这种连接受到时空的限制。要产生连接,你必须跑过去,连接的规模也受到店址面积、辐射周边人口和时间的限制,而且是被动连接。若不跑到你家门口发传单,你就不知道商店有关信息。若你不去,连接就产生不了。

在互联网时代,你不用跑过去了,坐在家里通过APP就产生了连接,手机就是店址,电视就是店址,甚至未来冰箱也是店址,可能很多屏都会成为店址。无人售货终端的再次发展,也是源于更加容易的连接、更简便的支付、更快捷的补货,等等。当然,手机是最重要的一个。而且连接规模可以等同于平台的流量,可以主动推送,瞬间完成,不再受店址空间、辐射范围和时间的限制。因此,在新时代,连接要容易得多。

由此可以理解盒马鲜生为什么一定要消费者扫码注册才能支付,直接付现金或者是没有注册直接用支付宝也不行,其用意就是要快速建立线上流量入口平台。盒马鲜生线上订单比例大大超过永辉的原因,估计就在于落地的战略意图的不同。

(2)容易拦截

容易连接就会带来另一个问题——容易拦截连接。

一方面,传统零售(尤其是非个性化、非体验商品或服务)很容易被拦截。消费者和“店址”的连接方式发生了改变,尽管有线下店址,但真正的“第一店址”可能转移到了手机上。坐在家里下单了,哪怕你线下经营得很好,也很容易被拦截,从入口拦截。所以,很多传统零售商越来越窘迫,要走向线上或与线上企业相结合。

但单纯的线上企业也不会永远那么惬意,线上入口也容易被拦截。因为,未来入口一定是过剩的,拼多多就拦截了淘宝,各类入口都在拼杀。还有一个重要的变数就是许多线下公司,尤其是社区连锁型零售公司,发展线上会员,也会形成巨量的流量平台,再加上线下的优势,就很容易拦截单纯的线上公司。比如,百果园现在有2800多家线下社区水果店,线上会员达到了3000多万,未来要发展到1万家店,未来线上会员可能要达到1亿人,而且这些会员具有定位的天然一致性,完全可以基于这种定位组织不同品类的产品。

因此,阿里投资那么多线下传统零售,不仅仅是发展的需要,也是减少被拦截的风险和增加护城河的需要。

(3)深化连接

容易拦截就需要深化连接。

上文谈到,线下零售商需要向线上发展,线上电商需要向线下发展,都是连接的深化,一个重要的原因就是防止连接拦截。

连接的深化还有一点是提高“坪效”或“流量效益”。线下店址是受空间限制的,有了线上,理论上等于扩展了无限大的“店址空间”。当然,销售规模会受到时间限制,线上销售会受到的另一个限制是物流成本,但与时间的限制不同,时间是反向限制,规模受制于时间,但物流成本受益于线上订单规模。线上订单规模越大,配送成本会越低。配送成本越低,会越有利于扩大销售规模。

深化连接是提高“流量效益”的迫切需要,尤其是单纯的入口型线上公司,流量不能转化为效益,最终是“废流量”,这不仅仅表现在电商,更表现在所有的“流量入口”型公司。

举个例子,比如滴滴打车。我猜测滴滴打车现在赚钱还不怎么容易,或者讲,现在还未完全走通,不过,滴滴打车差一点就完全走通了——形成一个很容易盈利的商业模式。我们回顾一下滴滴打车的历程:一开始通过补贴出租车司机和乘客,迅速形成了流量平台,然后深化连接,通过补贴专车司机、快车司机,迅速连接、聚集了大量社会车辆。这一点很关键,如果这一步走通了,滴滴打车就完全走通了。但一纸政策下来,不允许非营运车辆进行营运,滴滴只能自购车,本来就要走通的商业模式被政策拦截了。为什么呢?连接出租车是赚不到钱的,目的是形成流量平台,连接社会车辆,全社会的车辆都可以成为平台的一员,滴滴坐地收租就行,而且滴滴不用为车辆固定成本折旧发愁(车主为车辆折旧负责,主要还是自用,折旧是理所当然的成本,顺带赚点零花钱,如果把它变成运营的营生,只有多跑,自负盈亏)。但政策一拦截,一搞自购车,资产就重了,自己要对资产折旧负责,那么,对运营效率的要求急剧提高,滴滴要盈利自然比深化连接社会车辆要艰难得多。

深化连接的另一个典范就是小米。小米先是做MIUI和米聊,通过参与研发,形成了发烧友社区,也就是铁粉,后面深化连接做手机,手机成功时,顺带形成了大流量的电商平台,电商平台之后再深化连接,做生态链投资,比如净化器、插线板等。一个新公司的成功很不容易的,关键在于品牌和渠道,但小米生态链的投资,首先就在品牌和渠道(电商)上进行了巨大的赋能。再后面,在智能家居上,将智能音箱独立成为一个战略性业务,因为智能语音的发展,智能音响可能成为一个新的入口,人总是懒的,比如你坐在客厅对智能音响喊一声,把书房的地扫了,智能扫地机就呼哧呼哧的去把书房的地扫了,因此,结合MIUI,小米在智慧家庭及其连接上可能会试错出更大的成功。

连接方式改变带来的改变,可能是新零售最新之处。

2.商品的变化

(1)产品供应链与客户需求链

无论是新零售还是旧零售,人们想要“好产品”是不会变的(好产品并不等同于高端产品,是满足某种定位需求的好产品),好产品的本质是性价比。因此,产品供应商做好产品是一种本分,是一种基础竞争力,无论什么时代,这个是不会变的。零售企业能够组织到好的产品也是一种本分和基础竞争力。比如,还是讲百果园,在水果零售业已是全球第一了,而且百果园有一个特点,越是时间久的店,销售越好。其实他们的市场推广工作做得并不好,关键在于“好产品”。余惠勇先生作为董事长,一年中有近一半的时间在水果基地一线,而且,绝大多数水果摘下来时不是熟的,需要催熟,而催熟的方法有三种——自然方法(自然放熟)、物理方法(调控温度催熟)、化学方法,百果园一定只用前两种。因此,好产品一定是一个零售企业的命门。

过去,以产品为中心,零售商是产品的供应链,价值链条更倾向于“B2C:预测决策——生产——库存——分销——销售”。但互联网时代,形成了客户流量平台,客户更容易聚集,客户需求更容易归集,客户更容易连接,因此,以客户为中心的需求链经营会越来越凸显,价值链条更倾向于“C2B:客户——预订——组织产品——交付”或“C2B:客户——组织产品——交付”。典型的例子就是红领的“C2M”模式或小米生态链,有了客户流量平台,基于此去组织生产产品或组织产品。

(2)跨界发展与专业经营

在互联网时代,我们经常听到一句话,叫做跨界打劫,但这并不意味着不是专业经营,并不意味着可以不做好产品。其实,仍然是专业经营,只不过进行了专业创新。比如,蚂蚁金服还是“互联网+金融”专业;华为、百度造汽车,还是“智能化+新能源+汽车”专业。跨界,是指跨界发展,跨界合作,跨界生态,但产品还是要好产品,还是要专业,只是在新技术背景下,有了新专业的融合,对产品有了重新的定义。

(3)产品品牌与生态品牌

好产品是硬道理,而品牌是产品信誉积累,因此,新时代仍然是产品为王,品牌为王。但在互联网时代,品牌形象形成的时间可以大大缩短,比如小米品牌形成。另外,一个新产品品牌借鉴一个强势的生态品牌,会迅速在消费者心智中形成某种定位,比如小米生态链的产品借势小米品牌的力量。新产品的成功,要快速突破和成活,除了产品之外,关键就是渠道和推广,小米恰恰赋予了小米生态链产品两个重要的要素——品牌和渠道。

但一个传统的好产品和好品牌在互联网时代确实存在危险,可能被一些客户流量平台,利用生态品牌,通过需求链管理的模式,拦截“老品牌”。新零售可以发挥这种优势,在客户需求链管理上会发挥更大的作用与价值。但另一个方面,如果一个新零售平台不能形成基于自己客户群的鲜明生态品牌定位,和围绕这一定位的优秀需求链管理能力,最终是会被替代的。不是说形成了流量平台就可以万事无忧了,因此需要“生态为王、能力为王、品牌为王、产品为王”。

3.效率的变化

(1)准、快、好

百果园董事长余惠勇先生讲零售的本质是又快又好。又快又好就是效率的集中体现。当然,要做到又快又好,一个前提是“准”。我们看到,整个效率影响因素构成——商流、信息流、资金流、物流,信息流、资金流,在IT时代基本上得到了很好的解决。在互联网时代,主要解决的是商流和物流。商流是针对客户提供精准的商品与服务,物流是供应链,提高这两点的效率就在于智能化与生态协同。

(2)智能化

大数据的背后是智能化,如果不能实现智能化,大数据是没有价值的。客户需求与产品组织的精准就在于C2B,比如预订式销售以及大数据的智能化,精准会带来销售更快、周转更快、库存更低、损耗更少等等,而供应链效率的提升也在于智能化,更少人工、更少浪费环节、更好的匹配等等。甚至智能化的发展会带来新的变化,比如支付的发展,让无人商业机器焕发了第二春,以前塞硬币、找零等带来很大的不便,随着视频、支付的发展,24小时无人便利店就更容易实现,人工成本和服务时间带来了不同于以往的零售模式。

(3)网络协同与生态协同

效率的另一个重要因素就是供应链效率。供应链效率的关键在于“集散”、连接效率和人工成本。所谓“集”就是大规模的集中,效率肯定就高,比如工业产品的生产是“集”,干线运输是“集”,但我们一家一户去送,那就“散”了,这个效率肯定就低了,成本急剧提升,所以,干线、支线、城配、宅配的物流成本应是几何倍数提升的。社区店的发展以及仓店一体化,就是在“宅”的附近进行“集”,以提高效率。“连接效率”是流程和物流网络的规划问题,这个在IT时代得到了很好的解决,比如沃尔玛的核心竞争力就在于供应链网络的效率。最后一个因素就是人工成本了,“散”的状态本质是人工成本的问题,那么提高效率的办法就是所谓的物流机器人,在物流机器人还看不见的情况下,利用“非利益时间(或碎片时间)”就是一个关键,比如社区店的店员在空闲时间去送货,就是利用“非利益时间”;再比如,传统零售中,消费者去商店购买东西,一般这个时间也是“非利益时间”,解决了最终宅配的成本,但在互联网时代,送货上门的成本就急剧上升了。这个阶段,免费送货上门是一种市场竞争与推广,如果旷日时久,最后“毛细血管”的送货成本不能得到很好的解决,送货上门一定会另行收费的,因为那个时候,大家扛不住,同时消费者要么利用“非利益时间”,自己去取货,要么认识到“时间”是有价值的,需要另外收费,才能送货上门。

因此,供应链的效率是商流、信息流、物流的信息网络协同,是店仓一体化的物流网络协同,也可以是流量平台和各类物流能力不同利益主体(如淘宝与各类物流公司)的生态协同,也可以是各类非利益时间(如碎片时间的整合等)的生态协同。

4.体验的变化

体验的变化主要体现在立体化、社区化、社交化。

客户的体验不再是去卖场买东西的体验了,消费场景会更立体化。比如盒马鲜生的卖场也是一个吃货体验场所,同时体验不仅仅是在线下,线上也是一个常态化的社区。客户社区能否得到很好的经营,直接关系到生态品牌,直接关系到需求链管理的效率。而社交化不仅仅关系到社区的活跃度和粘性,同时,也是客户流量平台流量自生长的关键。如果一个流量平台的流量靠其他入口的引流,现在成本已相当可观,通过社交化,让流量带来流量,进入正反馈——越生长越能生长,实现流量的自生长,这是社交化的一个极具价值的效果。

三、新零售的八个要点

基于以上论述,新零售的变化可以总结为以下八个要点。

(1)用户社区化。新零售企业不仅仅是经营产品,更是经营用户。用户的流量平台就是一个社区,如何更有粘性、更有活性,是需要经营的。

(2)价值一体化。为用户提供一体化产品服务,打造一种生活方式,可能成为现实。

(3)经营复合化。为用户提供一体化价值,意味着围绕用户价值进行品类和业务的创新与整合。

(4)协同生态化。未来新零售会是一个生态体,是生态体的协同。

(5)体验立体化。线上线下的体验,各类消费场景的重构,会创造一个立体化的体验。

(6)推广网红化。互联网的传播目的就是吸引消费者的眼球。盒马鲜生为什么能够推广得那么快?马云咧着嘴大笑,在上海一个店里拎着帝王蟹,这张图片马上全国全球传播。然后盒马鲜生创始人侯毅总结他们的经验,总结他是怎么玩的,然后马上全国传播。这就是推广网红化。

(7)运营智能化。大数据、大视频、便利支付下的智能化是一个趋势。智能无人门店、智能仓储、智能物流甚至智能送货机器人等等,未来一定会实现。

(8)能力平台化。平台化的本质是赋能系统。数据经营、用户经营、人才经营、供应链系统、产品资源管理等,最终会形成能力平台,这是新零售企业竞争力的载体。

四、未来会发生什么?

未来会发生什么?一定是入口过剩。有很多入口会出来,拥有几千万的会员,是不是一个入口?一定是个入口。未来,所有连锁的企业,比如百果园,2800家店,3000多万的会员,其实也是一个流量入口;比如中国移动公司、中国电力公司,能不能形成入口?都会形成入口。

很早之前我就讲:尤其是电力公司、银行,都错失了一个机遇——互联网入口没有形成。但未来,这些企业包括银行,只要它沉淀了用户平台,都会形成入口。所以未来一定是入口过剩,这是一个本质。

为什么现在都由轻变重?一方面,因为轻入口很容易被别人拦截,很容易被别人引流,很容易被别人干掉,所以线上线下要融合。另一方面,传统的优势产品,也容易被流量平台基于需求链进行产品组织进行拦截。因此,未来什么会赢?还是前面说的那四点:产品为王、品牌为王、生态为王、能力为王!

来源:华夏基石e洞察 文/夏惊鸣;

转自:电子商务研究中心