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为了降低库存,一定要“牺牲”服务水平吗?

从理论上讲,服务水平与库存水平成正比关系。也就是说,要想提高服务水平,就得增加库存;要想降低库存,就得“牺牲”服务水平。这里有个很重要的前提,那就是库存与服务水平已经优化,多余的库存“水分”已被挤掉。

Stock stacked in a warehouse

从理论上讲,服务水平与库存水平成正比关系。也就是说,要想提高服务水平,就得增加库存;要想降低库存,就得“牺牲”服务水平。这里有个很重要的前提,那就是库存与服务水平已经优化,多余的库存“水分”已被挤掉。换句话说,就是处于库存与服务水平的“效率边界”上。

但现实中,达到临界状态的企业少之又少。目前,只有极少的顶尖企业能够同时优化库存和服务水平,做到低库存下的高服务水平;而做得不错的企业,则以高库存为代价,实现高库存下的高服务水平;可是,大多数的公司却在高库存、低服务水平的泥淖里打滚,库存一大堆,有货率却一塌糊涂。对与大多数企业来说,用不着“牺牲”服务水平,降库存就有很多潜力可挖,需要的不是技巧,而是意志力。

先说高库存下的高服务水平。这些企业以客户服务为重,库存决策比较保守。他们一般知道该备哪些料,但不知道该备多少,或者在客户满意度为主的绩效考核驱动下,更偏向于备多点。

在那些供应链运营卓越的公司,高库存、高服务水平的情况比较普遍。对他们来说,库存控制上需要的是风险意识,即自上而下地承担些风险,在不牺牲服务效率的情况下,库存还是有降低的余地。

不过,需要注意的是,高层一定要承担风险,不能光发指令、定政策。因为基层降掉一些库存,有时导致料号层面的短缺,引起内外部客户的不满。要知道,内部客户对基层计划人员的评判是基于料号的:我要的这个料没货,你们做计划就没做到位。如果计划人员辩护说“我们的整体目标是95%的有货率,现在已达到97%”,那么,八成会被敲得满头是包——内部客户看到的都是他没拿到的那颗料。

但同样的话由管理层特别是高层讲的时候,效果就不一样了,因为管理层对管理层、高层对高层,更多的是在整体服务水平层面对话。这时候高层得站出来说话,承担后果。否则,基层得不到保护,没有安全感,在降低库存时就会阳奉阴违,以各种方式敷衍了事。

再说高库存下的低服务率。这些公司的特点是库存动辄千百万,但要用的料没有备,备的大都是些没用的。他们不知道什么料该备,也不知道该备多少。从严格意义上讲,库存计划职能在这类公司不存在,备什么料、备多少,都是销售、工程师或产品管理说了算,库存计划员只是跪受笔录。

尽管上述这两种公司都在降库存,但往往越降越糟,非但库存不减,而且伴随着每一次降库存,都是新一轮的库存膨胀。这是为什么?因为损害了内外客户的利益,影响了客户信任,结果只能导致更多的客户介入。而内外客户介入越多,备的没用的料就越多,库存水平也就越降越高了。

因此,降库存需要的不是技巧,而是决心,即承担心理上的压力,敢作敢为。

(作者系西斯国际执行总监)

文字来源:亿欧网

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